1 - Hay que incorporar al CIO al equipo ejecutivo

CASO DE ESTUDIO 1.1

La relación de subordinación del CIO 1 y los ejecutivos

En un importante proveedor de tecnologías de la información y de otros servicios acaba de llegar un nuevo equipo ejecutivo. El nuevo consejero delegado (Chief Executive Officer, CEO) ha encargado una revisión exhaustiva de todas las funciones empresariales de la empresa con la idea de modernizarlas y permitir a los equipos de servicio al cliente ser más eficientes.

La revisión del área de TI le preocupaba especialmente porque reveló enormes debilidades y una incapacidad de impulsar a la empresa hacia delante siguiendo las líneas de su plan estratégico. Sin un responsable del departamento de TI (Chief lnformation Officer, CIO), el área de TI estaba fragmentada y fuera de control.

El nuevo CEO sabía que tenía que nombrar a un CIO que comprendiera las cuestiones empresariales de la empresa, que pudiera construir relaciones con los directores de las principales unidades de negocio, y que pudiera funcionar como un miembro del Comité de Dirección. Al conocer las personalidades de todos los ejecutivos clave de la empresa, también era consciente de que el nuevo CIO tendría que abrirse camino en dicho Comité. El CEO también tenía dudas sobre si el nuevo cargo debía reportarle directamente a él o al director de operaciones (Chief Operating Officer, COO). Decidió que preguntaría al nuevo CIO, un individuo con muchos años de experiencia empresarial, cuáles creía que eran las líneas de responsabilidad adecuadas.

Durante su conversación, el CEO sugirió que le gustaría que el CIO rindiera cuentas al COO, a quien también informaban las áreas de contabilidad y operaciones. El nuevo CIO planteó una serie de dudas. Le preocupaba la imagen que daría esta línea de responsabilidad en la empresa, sobre todo a los miembros del Comité de Dirección. ¿Cómo, se preguntaba, conseguiría el respeto y el tiempo de los miembros del Comité si su puesto, aunque era descrito como importante, se encontraba por debajo de los miembros del Comité de Dirección?

• También le preocupaba saber si el COO, con el que no había trabajado antes, compartía las opiniones del CEO sobre la importancia de la TI y del papel del CIO. Tendría que trabajar rápidamente para crear una relación con el COO, y si el COO y el CEO no estaban en la misma línea de trabajo, las cosas podrían ponerse difíciles.

• Finalmente, le preocupaba mucho no disponer de un fácil acceso de forma regular al CEO y a los miembros del Comité de Dirección. Temía quedar aislado de las auténticas cuestiones empresariales y que por ello no podría ejecutar eficazmente sus responsabilidades como CIO. Sabía que, dada su relación con el CEO, probablemente podría ponerse en contacto con él con bastante rapidez; pero le preocupaba que muchos miembros del equipo ejecutivo pensaran que, al hacerlo, estaría actuando “a la desesperada”. También creía que para poder convertir la visión de la TI del CEO en realidad tenía que tener un fácil acceso al resto de los miembros del Comité de Dirección.

El nuevo CIO propuso la siguiente solución. Informaría oficialmente al COO, pero también quería ser un miembro a tiempo completo y con voz y voto en el Comité de Dirección, y un participante pleno en todas las reuniones clave sobre estrategia empresarial. Este sistema único era aceptable para todas las partes implicadas.

Al comportarse como un hombre de negocios y lograr este compromiso, el CIO fue capaz de lograr su “Sitio en la mesa” y un acceso razonable al CEO y al resto del equipo ejecutivo. El Comité de Dirección le consideró rápidamente como un compañero más y no únicamente como un «técnico» de la TI, independientemente de su línea de responsabilidad oficial.

Rápidamente logró construir una muy buena relación con el COO, que le proporcionó un amplio margen de maniobra para reestructurar el departamento de TI. Gracias a la abierta y franca relación laboral de compañerismo entre el COO y el CIO, al COO no le importaba que el CIO tuviera acceso al CEO, y no temía que el CIO utilizara este acceso para saltarse la jerarquía. Al centrarse en crear la forma de colaborar como profesionales, el CIO fue capaz de poner en marcha muchos de los cambios que el CEO y la alta dirección querían implementar en la organización de TI de la compañía.

Las fuertes fuerzas del mercado, la globalización y las siempre crecientes demandas de los clientes están provocando que las mayores corporaciones del mundo se estén dando cuenta de que la tecnología desempeña un papel íntegro, con una misión crítica, para ayudar a los ejecutivos a alcanzar los objetivos empresariales clave y, en última instancia, para lograr alcanzar la visión de la empresa. Sin embargo, la inversión en una tecnología que no se aprovecha al máximo constituye un desperdicio, es una irresponsabilidad, y suele indicar una ruptura fundamental de los controles directivos básicos de la organización.

Esta clase de inversión improductiva se suele producir cuando no se considera que el CIO sea un participante influyente en las discusiones estratégicas y cuando no se considera que la organización de TI sea una parte integrante de la estrategia empresarial. Los CIO más eficaces a la hora de conjugar la tecnología y las metas empresariales son los que son escuchados y disfrutan de la confianza de los líderes de las unidades de negocio y del equipo directivo de la corporación. La organización de TI tiene que estar vinculada al negocio, y para ofrecer auténtico valor, debe recibir el apoyo del liderazgo corporativo y de las unidades de negocio, desde el CEO y el presidente del Consejo de Administración hacia abajo. No es una mera cuestión de alineación o relaciones; es más bien una cuestión de “ir unidos de la mano”.

El papel del CIO es cada vez más complejo. En las décadas de 1970 y 1980, el CIO era, fundamentalmente, el jefe de procesamiento de datos de la empresa. En la actualidad, el CIO dirige una unidad de negocio, que es responsable en muchos casos del mantenimiento de la “infraestructura tecnológica y de las redes de comunicaciones; de la actualización, instalación y formación de los usuarios en unas aplicaciones de software de apoyo a las decisiones empresariales cada vez más potentes, y de la supervisión de un programa de leasing anual o de adquisición de cientos o miles de nuevos equipos informáticos y de comunicaciones. El presupuesto a disposición del CIO para abastecimiento, nuevos proyectos y asesoría o contratación externa puede ascender a cientos de millones de dólares.

Debido al cambio de su papel, ¿qué habilidades debe tener un CIO? ¿Cuáles son las principales responsabilidades del CIO? ¿Qué puesto ocupa el CIO respecto a otros líderes de la organización? Y finalmente, ¿qué debe hacer el CEO para ayudar al CIO a desarrollarse y a crecer?

• En una situación ideal, el liderazgo de la empresa debería considerar al CIO como un miembro valorado del equipo ejecutivo que asesora y demuestra cómo se puede utilizar la tecnología para alcanzar la visión y objetivos empresariales de la corporación. Pero el papel deI CEO consiste en justificar que la aplicación de esa tecnología puede tener un efecto positivo para alcanzar la visión de la empresa.

• El CIO debe disfrutar de un puesto en primera fila en todas las sesiones de planificación estratégica empresarial y asesorar sobre el papel de la tecnología. Pero el CIO no debería tomar la decisión final sobre cuáles son las inversiones en tecnología que más sentido tienen desde el punto de vista empresarial.

• Con el CEO, los líderes empresariales corporativos y los líderes de las unidades de negocio, el CIO decide cuales con losa opciones tecnológicas que se ajustan a la visión empresarial y que constituyen buenas inversiones empresariales. Pero la responsabilidad última de la defensa empresarial de la inversión debe permanecer en manos de los diversos líderes funcionales y las unidades de negocio.

• La participación de la alta dirección es crítica parda desarrollar una infraestructura tecnológica eficaz. Para lograr este tipo de ventaja empresarial con la tecnología, el CIO y los líderes empresariales deben tener en una relación abierta, cómoda, franca y de igual a igual, independientemente de las líneas de responsabilidad del organigrama.

En 1999, la empresa de búsqueda de ejecutivos Korn/Ferry International realizó una encuesta a 340 CIO en Estados Unidos, el Reino Unido, Alemania y Francia ¹⁾. Una de las tendencias clave derivadas de este estudio era que los CIO consideraban que estaban (o deberían estar) al borde de la transición de un papel táctico por el que participan en la planificación técnica a corto plazo y en la puesta en práctica del hardware y el software, un papel estratégico, en el que participan más la planificación corporativa.

La sensación de mucho de estos CIO (una sensación que he percibido entre muchos de mis clientes a finales de la década de 1990) era que la participación en la planificación tecnológica para las cuestiones relacionadas con el “Efecto 2000”, con la transición a una única moneda europea y con la puesta en marcha de enormes sistemas de planificación de recursos de la empresa (ERP), representaba el último triunfo del CIO táctico.

Durante los últimos años de la década de 1990 se introdujo mucha nueva tecnología en el mercado. El método de compra «en el supermercado» (recorrer todos los pasillos y comprar un artículo de cada categoría de productos) que hasta entonces había sido utiliza da por los CIO se hizo impracticable. Se hizo patente que los CIO tenían que ser más rigurosos a la hora de definir las oportunidades de las tecnologías en función de los determinantes empresariales y de las metas corporativas, y que una única solución tecnológica no podría ajustarse a todos los determinantes de la rentabilidad empresarial.

Surgió rápidamente un nuevo papel para el C IO, un papel que exigiría que el CIO:

• Defina, ponga en marcha y comunique una visión y un plan estratégico de TI acordes a la estrategia empresarial general.
• Garantice que las TI se utilizan de manera eficaz para lograr las metas empresariales generales relativas al crecimiento de los ingresos, a la rentabilidad y a la eficacia en costes.
• Construya y siga desarrollando las habilidades, capacidades y trabajo en equipo en la organización de TI.
• Aproveche al máximo la pericia técnica y minimice la duplicación de los esfuerzos en la empresa.
• Coordine y promueva, según sea necesario, las políticas, estrategias, estándares, planteamientos comunes, servicio s compartidos y fuentes d e provisión de TI en toda la corporación.
• Constituya la persona central (interna y externamente), es decir, la voz única en tecnología de la empresa.

Como dijo Michael Doane, vice presidente, Estrategias de Servicios Profesionales de META Group, Inc., «el exceso de adquisiciones de aplicaciones de software entre 1995 y 2001, junto con la ralentización económica, han llevado a los clientes a una era de dirección y consolidación. Los CIO están cada vez más buscando un valor empresarial mensurable en sus gastos en TI. Las organizaciones de todos los ámbitos no están teniendo todavía muy buenos resultados a la hora de alcanzar un equilibrio entre las necesidades del negocio y de TI»

La visión estratégica d e la TI debe ser novedosa, clara y suficiente mente sencilla como para que cualquier miembro de la empresa pueda comprenderla sin excesivas explicaciones. Debe ser fácil de recordar y repetir para los ejecutivos, los directivos, el personal informático y los usuarios de toda la empresa. Sin embargo, para que sea aceptable para los ejecutivos, esta visión debe partir firmemente de una buena comprensión de las estrategias empresariales subyacentes de la empresa.

El tamaño y el volumen no tienen importancia cuando se trata de la visión. Una visión clara se puede presentar en una única hoja de papel o en una única diapositiva. El plan derivado de esta visión debe tener profundidad y sustancia y debe estar desarrollado con el nivel d e detalle adecuado de forma que se pueda supervisar de manera eficaz en cuanto a sus acciones y a unos resultados mensurables.

Finalmente, tanto la visión como e l plan deben comunicarse de manera adecuada. El CIO debe «predicar la visión» en cuanto a la TI, pero también deben hacerlo el CEO y los demás ejecutivos. Los ejecutivos deben ser capaces de expresar verbalmente esta visión a cualquiera que haga preguntas al respecto y deben comprender el plan lo suficiente como para saber que pueden confiar en el CIO para que explique el plan con más detalle a quien quiera saber más.

Si el CIO es la única persona capaz de expresar verbalmente la visión, no habrá hecho un buen trabajo. Por el contrario, si los líderes ejecutivos comprenden la visión pero no son capaces de expresarla verbalmente, no están cumpliendo con su trabajo de ofrecer al CIO el respaldo directivo necesario para convertir la visión en una realidad. En muchas de las empresas con las que he trabajado, he asistido a la creación de sobresalientes visiones y planes estratégicos de TI, pero la puesta en marcha y su ejecución han quedado muy por debajo, debido al fracaso a la hora de comunicar y ejecutar los planes eficazmente y de conseguir que toda la organización considere que son de su propiedad.

Una de las mayores responsabilidades del CIO de la corporación es evitar que el CEO tome decisiones inadecuadas y a veces erróneas en cuanto a los gastos en Tl. La compra de tecnología por afán de comprar los últimos y mejores juguetes tecnológicos, por seguir la última moda del día, no es una forma inteligente de gastar los recursos de TI.

A menudo, gran parte de este gasto se debe a las funciones operativas o a los líderes de las unidades de negocio y a sus altos ejecutivos de marketing y de producción, o a amateurs con ciertos conocimientos y que se consideran corno los aficionados ²⁾ de la tecnología en la unidad de negocio. Pero el CIO debe poder enfrentarse a estas personas y decir: «Tengo la autoridad en esta empresa para decirles que ésta no es una forma eficaz de utilizar los recursos tecnológicos. Si considera que realmente necesita estos recursos, tendrá que incluirlo en su presupuesto y después le ofreceré el respaldo necesario para que los obtenga. Pero no permitiré que se me impongan sin que mis compañeros del nivel ejecutivo lo aprueben.»

La TI debe ser la adecuada y se debe ajustar a las tareas a desempeñar. No se deben utilizar cañones para matar moscas, ni matamoscas para enfrentarse a un ejército. Es posible que las herramientas adecuadas para realizar el trabajo no sean lo que todos (o incluso lo que alguien) están utilizando en la actualidad ni lo que alguien pueda querer tener.

Por tanto, es necesario que se defina cuidadosa y claramente las necesidades. Los usuarios no siempre saben lo que necesitan o incluso lo que realmente quieren. El proceso de conseguir que los usuarios definan sus necesidades es, evidentemente, una cuestión de análisis empresarial en evolución. El personal del departamento de TI tiene que comprender cuáles son los objetivos empresariales que están intentando alcanzar los usuarios y después ayudarles a comprender qué es lo que están pidiendo, y si se trata, o no, de una solución coste-efectiva.

La mayoría de la gente sale antes de casarse, y hace prácticas de conducción antes de comprarse un automóvil. Lo mismo se puede decir de la nueva función de la TI. Tanto los usuarios como los profesionales deben probar las nuevas tecnologías antes de incorporarlas, yendo despacio, y teniendo una comunicación abierta sobre las expectativas y sobre las realidades de la tecnología que se está aplicando. Un buen «matrimonio» duradero entre la TI y las unidades de negocio atraviesa una serie de etapas de forma productiva y flexible.

Las habilidades que se necesitan en el departamento de TI en la actualidad son tan variadas como las que se necesitan en cualquier unidad de negocio de una empresa. Es necesario disponer de todo tipo de habilidades, y no únicamente de habilidades técnicas. Para que el personal del departamento de TI pueda avanzar es necesario que desarrolle las capacidades relacionadas con la gestión de proyectos, la gestión financiera, la medición del rendimiento, las comunicaciones individuales y colectivas, así como las comunicaciones por escrito, el desarrollo del personal y de la organización, y la gestión de relaciones.

Las personas, y las habilidades que poseen, son los activos más importantes del departamento de TI. Debido al rápido ritmo de cambio de la tecnología, las habilidades técnicas y de análisis empresarial de cada persona que trabaja en el departamento de TI deben renovarse y actualizarse continuamente. También es importante que se fomente la cultura y el espíritu necesarios en cualquier equipo de alto rendimiento. Los miembros deben compartir sus conocimientos y sus experiencias y ayudarse mutuamente para hacer el trabajo. A medida que las empresas van siendo más complejas y se desarrollan las redes más allá de las cuatro paredes de la empresa, los equipos deben ser como los equipos homólogos de las unidades de negocio en cuanto a su capacidad de relacionarse de forma asociativa con otras organizaciones de la red y de crear equipos fluidos, virtuales y orientados al rendimiento.

Un líder competente desde el punto de vista técnico que no tiene ninguna experiencia en la dirección de un negocio no será capaz de ayudar al departamento de TI a desarrollar estas habilidades y atributos culturales críticos. Y una empresa que cree que el área de TI es meramente una función de apoyo y no debe constituir una parte íntegra de la forma de hacer negocios, de alto rendimiento, multifuncional y multicorporativa, se encontrará rezagada respecto a los competidores que utilizan la TI para mejorar el rendimiento empresarial. He trabajado con muchos excelentes expertos en tecnología cuya falta de habilidades fundamentales de organización y de dirección empresarial me ha sobrecogido. Esta dicotomía de las habilidades inhibía claramente su capacidad de avanzar en su proyecto de TI en sus respectivas organizaciones.

Aunque parte de la TI, especialmente la infraestructura, puede aprovecharse en las distintas unidades de negocio y organizaciones de todo el mundo, otras partes de la tecnología de la empresa serán, por necesidad, más locales en cuanto a su atención, independientemente de que la empresa se organice en tomo a líneas de negocios, líneas de productos, países o regiones. El lema de la tecnología en las compañías debería ser «tan global como sea necesario y tan local como sea posible».

Todas las mejores prácticas en el área de TI no provienen de Estados Unidos. Un CIO tiene que comprender las habilidades, capacidades y logros de los diversos equipos y áreas de TI en todo el mundo y asignar al mejor personal, independientemente de dónde se encuentre, a cargos en los que puedan ayudar al resto de las áreas de TI a reproducir sus éxitos en sus regiones de origen.

El ser una organización de TI auténticamente global consiste en decidir la estrategia y en desarrollar planes como un único equipo y después permitir que se produzcan diferencias locales para ejecutar esa estrategia y esos planes. El personal local de TI debe comprender tanto los imperativos de área como la cultura empresarial local. El CIO tiene que escuchar y respetar a los profesionales locales de TI y saber las diferencias que hay que tener en cuenta. En vez de intentar forzar las cosas para que salgan de la misma manera en todo el mundo, el CIO debe explotar las analogías y tener en cuenta las diferencias.

La dirección TI como un negocio global es más difícil que la dirección TI como un negocio en un único entorno nacional. Los CEO de las empresas globales deben intentar cubrir el cargo de CIO con profesionales que han trabajado fuera del país de origen. Muchos de los CIO que he conocido que han dominado las cuestiones relacionadas con el trabajo en el ámbito global también han terminado convirtiéndose en asesores de valor incalculable para el CEO a la hora de atravesar el campo de minas de la globalización.

El CIO reside en el núcleo de la política, estrategia, estándares y planteamientos TI, más que en la cumbre. Debe desempeñar el papel de agente influyente, colaborando con las unidades de negocio, con el departamento de TI, con el equipo líder ejecutivo y con los usuarios, en general, para que todos se sumen al proyecto.

El puesto puede ser muy solitario. No todos los demás directivos estarán de acuerdo en que el CIO tiene que participar. Siempre se producirán disputas sobre la primacía y sobre quién debe dirigir los procesos, y algunas personas siempre creerán que el departamento de TI debería ser meramente una función de apoyo del negocio y que el CIO no debería tener la autoridad de negar a las unidades de negocio sus peticiones de tecnología.

Un CIO debe elegir con cuidado cuáles son las batallas que va a luchar en cuanto a política, estrategia, estándares y planteamientos. El CIO debe luchar por tener la propiedad de estas cuestiones, tanto dentro de la organización de TI como en el negocio general Cuando el CIO logre cierto grado de acuerdo, su misión consistirá en avanzar en la puesta en práctica con disciplina, rigor y celeridad, y seguir estrechamente el rendimiento comparándolo con las metas fijadas.

El equipo ejecutivo quiere, y necesita, ser capaz de fijarse en una única persona como líder y punto central de cualquier grupo, función u organización dentro de la empresa. Esto es tan cierto para la tecnología como lo es para el marketing, las manufacturas o las finanzas.

El CIO es el punto de atención natural, esa única voz de la tecnología. Es el comunicador, interno y externo, de la empresa en cuestiones relativas a la tecnología. El CIO debe ser capaz de comunicarse, verbalmente y por escrito, así como con su comportamiento.

En muchas ocasiones, el comportamiento «habla más alto» que las palabras. Si el CIO va a defender ante otros líderes ejecutivos que no necesitan tener el último juguete ni el mejor, el CIO tampoco debería tenerlo. El CIO no debería recurrir a la excusa de que está poniendo a prueba estas tecnologías. Si es necesario ponerlas a prueba, esta prueba deberá ser realizada por personas de este campo a quien la tecnología pueda resultar más útil.

Un CIO de una unidad de negocio con el que trabajé venía a cada reunión a la que asistí con un nuevo equipo «personal» de última tecnología. Primero vino con un PC portátil ultraligero; después un PDA (Personal Digital Assistant), y finalmente un prototipo inalámbrico de nueva generación que parecía sacado de una película. Este CIO, en la reunión no desaprovechaba la oportunidad de hacer una rápida «demostración en vivo» de sus equipos. La cuarta vez que se reunió el grupo había recibido el apodo de «Inspector Gadget». Cuando llegó el momento de abordar algunos problemas empresariales graves, todo el mundo había descartado su opinión, suponiendo que se limitaría a sugerir un enorme gasto de la empresa en algunos nuevos juguetes informáticos. Aunque era muy inteligente, aquel CIO nunca fue capaz de liberarse del estereotipo que había creado.

El CIO que desea ser considerado por sus homólogos ejecutivos como un auténtico líder de Ja organización que merece un asiento en el Consejo tiene que llegar a sus clientes de TI y a otras partes interesadas. Además de hablarlos, también tiene que escucharlos, que puede que sea más importante. No sólo tiene que ser capaz de decir «no», sino también de decir «vamos a hablarlo y a ver cómo podemos diseñar juntos un plan razonable»

CASO DE ESTUDIO 1.2

Habilidades del nuevo CIO

Una empresa de servicios de ingeniería y de construcción que llevaba en el negocio muchos años sólo había logrado unos niveles de crecimiento orgánico modestos. Sin embargo, la empresa constituía un «nombre» de alta calidad en la industria. Como organización de propiedad y dirección familiar, los costes (incluyendo los de TI) habían sido un punto de atención clave. El CEO consideraba que la TI era más una «herramienta» que pueden utilizar sus ingenieros en su trabajo que un elemento que podría promover un mayor crecimiento dentro del negocio. Por tanto, se hacían inversiones mínimas en TI. El CEO nombró a uno de los mejores programadores de la empresa para que dirigiera el departamento de TI. El papel de este individuo era muy sencillo y muy claro: centrarse en aplicaciones individuales y una infraestructura centralizada necesarias para respaldar lo que necesitaban los ingenieros de los proyectos y para mantener reducidos los costes.

Debido a un aumento de la actividad global de la construcción a mediados de la década de 1990, el fundador/propietario de la empresa, que se acercaba a la edad de la jubilación, concluyó que había llegado el momento de vender. Por tanto, empezó a analizar la venta de la empresa con un grupo de inversores privados. A medida que los inversores avanzaban en el proceso de venta, descubrieron una oportunidad de oro, gracias, fundamentalmente, al significativo potencial de crecimiento global de la empresa, que incluía la posible adquisición de empresas más pequeñas de ingeniería y construcción. Como parte del proceso de venta, el grupo de inversores privados solicitó una evaluación de la actual organización de TI y de su capacidad para posibilitar y respaldar el sustancial nivel de crecimiento esperado. Tras un único día en la empresa, los miembros del grupo se dieron cuenta de que el actual director de TI no estaba a la altura del trabajo que había que realizar. Sencillamente, estaba fuera de juego. No tenía las habilidades generales necesarias para que la tecnología pasara al siguiente nivel y no sería capaz de desempeñar el importante papel de un CIO con una orientación empresarial.

El director de TI seguía siendo una persona de gran valor para la empresa, pero cuando se le describió el papel del nuevo CIO, rápidamente comunicó al grupo de inversores que estaría encantado de quedarse en la empresa, pero tan sólo desempeñando un cargo más concreto de líder de desarrollo de sistemas. Era consciente de que el papel del nuevo CIO requería unas habilidades que quedaban fuera del alcance de sus capacidades, orientadas fundamentalmente a la tecnología. Los miembros del grupo de inversores contrataron a un asesor externo para ayudarles a definir el papel del nuevo CIO para garantizar que tendría la orientación adecuada a las necesidades de una empresa de la que se esperaba que se duplicara en tamaño y aumentara significativamente su rentabilidad.

Al definir el papel del nuevo CIO, el asesor definió cuatro áreas adicionales de concentración de habilidades, más allá de las operaciones relativas a la tecnología, que serían críticas para el éxito: (1) la capacidad de comprender los objetivos y necesidades empresariales clave; (2) capacidades de dirección y liderazgo general eficaz; (3) una profunda comprensión de las cuestiones organizativas clave, y (4) la capacidad de abordar las cuestiones financieras relacionadas con la tecnología. Se creó el papel del nuevo CIO, se buscó a candidatos, y el grupo de inversores seleccionó al candidato más adecuado, que, en última instancia, se convirtió en un agente clave para ayudar a promover el crecimiento y la rentabilidad que el grupo había previsto.

Las habilidades necesarias en el liderazgo de una corporación moderna pueden dividirse en cinco tipos. Los líderes de hoy en día necesitan tener habilidades en los negocios, la tecnología, el liderazgo y la dirección, la organización y la cultura, y la gestión fiscal. Los líderes y los directivos de las distintas áreas funcionales del negocio necesitan tener habilidades, en mayor o menor grado, en cada una de estas cinco áreas, pero ningún líder eficaz puede carecer por completo de habilidades en ninguna de las cinco.

El CIO del siglo XXI debe tener unas habilidades muy distintas del CIO de las generaciones anteriores. Los CIO y directores de TI, desde la década de 1970 hasta la década de 1990, tenían habilidades dirigidas a la educación y formación formal en tecnología e ingeniería (Figura 1.1).

En comparación, el CIO del siglo XXI necesita disponer de un conjunto de habilidades mucho más equilibrado (Fig. 1.2).

El CIO debe conocer suficientemente bien el negocio de la empresa como para ser capaz de ayudar de forma concreta en la formulación de la estrategia empresarial de la empresa y para identificar las oportunidades clave de TI para ayudar a avanzar en la estrategia. Debe ser capaz de incorporar en la estrategia corporativa la visión y la estrategia de TI que ha desarrollado.

Además, el CIO debe tener la capacidad y los antecedentes culturales necesarios para ayudar a desarrollar estrategias empresariales en función de la región o de las unidades de negocio y de sus estrategias de TI paralelas. Esto se puede conseguir colaborando estrechamente con los líderes y directores de TI de las unidades de negocio y de las distintas regiones.

Las habilidades específicas en el grupo empresarial incluyen la comprensión de:

• Estrategias empresariales que afectan a toda la empresa.
• Todas las unidades de negocio y las relaciones clave.
• Las cuestiones corporativas globales.

El CIO y su equipo deben ser capaces de establecer estándares respecto a la selección, integración y operaciones de complejas soluciones de TI. Consultando con los líderes corporativos y de las unidades de negocio, deben establecer mediciones y sistemas de gestión del rendimiento adecuados para garantizar el cumplimiento de los estándares preacordados.

El CIO también debe tener las habilidades necesarias para planificar y coordinar el desarrollo de una infraestructura de redes y de telecomunicaciones fuerte, flexible y coste-efectiva.

Finalmente, el ClO global debería dirigir la investigación y la evaluación de tecnologías avanzadas y emergentes de interés para la empresa desde el punto de vista de la unidad de negocio o de toda la corporación. Aunque el CIO no tiene que tener un conocimiento detallado de las tecnologías punteras, debe ser capaz de «aprender rápidamente», aprender lo suficiente del experto del personal que está analizando el horizonte para ofrecer in formes inteligentes sobre estas tecnologías al equipo de dirección, a los líderes de las unidades de negocio y a otras partes implicadas.

Las habilidades específicas del grupo de la tecnología incluyen:

• Conocimiento de nivel estratégico de las capacidades de la TI y de las tecnologías emergentes.
• Conocimiento práctico sobre las cuestiones de la puesta en marcha y desarrollo.

El obtener un puesto en la mesa del liderazgo corporativo no se trata meramente de que se le invite a uno a sentarse a la mesa. Para conservar el sitio, el CIO tiene que ser un auténtico líder empresarial. Una gran parte de ser un líder empresarial consiste en ser capaz de facilitar la comunicación sobre la TI entre los negocios mundiales y los líderes de TI mediante contactos regulares, tanto en reuniones de grupo como de uno a uno, así como en las comunicaciones por escrito formales e informales.

El CIO también debe ser capaz de liderar el desarrollo de exhaustivos planes sobre la tecnología para cada línea de negocio. Finalmente, la gestión de las relaciones con los proveedores de productos y los servicios contratados en el exterior está convirtiéndose en una parte mayor de las obligaciones de dirección del CIO. Esto añade otro nivel de gestión de relaciones y de habilidades de negociación a las que se requieren para ser un ClO.

Las habilidades específicas en el grupo de liderazgo y dirección incluyen:

• Presencia ejecutiva.
• Capacidad para trabajar eficazmente en el Consejo.
• Capacidad para transferir habilidades, conocimientos y mejores prácticas.
• Voluntad de ser visible, asequible y un jugador orientado a los resultados.

Los CIO tienen que responsabilizarse de la atención y sostenimiento general de grandes grupos de personal de TI que suelen estar dispersos por toda la empresa .Es una persona que debe ser capaz de resistirse a la tentación de crear una organización jerárquica de tipo militar; en lugar de ello, debe centrarse en crear un espíritu de equipo, en desarrollar las habilidades y en establecer una cultura de confianza.

Además de ganarse la confianza del equipo ejecutivo de los líderes de las unidades de negocio, el CIO debe ganarse la confianza de todos los miembros del equipo de TI, independientemente de su papel. No sólo debe ser considerado como el líder del equipo (el «rey» o «reina»), sino también como miembro del equipo, que al igual que cualquier otro miembro, es responsable del rendimiento y de los resultados.

Los días del líder jerárquico de TI ya han pasado. En la actualidad, el ClO debe ser capaz de construir, liderar y ser un miembro que trabaja con los distintos equipos dentro de la organización de TI, y también debe trabajar con los equipos multifuncionales que incluyen a otros miembros de su equipo. Aquello de «haz lo que yo te diga y no lo que yo haga», ya no funciona.

Las habilidades específicas del grupo de organización y de cultura incluyen:

• Capacidad para comprender las cuestiones relativas a recursos humanos, organización y comportamiento, y las técnicas de gestión de cambios.
• Capacidad para trabajar en diversas culturas.
• Capacidad para impulsar un gran cambio organizativo

El CIO debe ser capaz de ejercer el control y la gestión fiscal adecuados sobre el gasto de TI de la organización. Tiene la responsabilidad fiduciaria de todas las cuestiones financieras dentro de la organización de TI, incluyendo el desarrollo y la supervisión de los presupuestos de TI, la revisión y aprobación de los gastos y el desarrollo y evaluación continua de mediciones clave del rendimiento financiero y operativo dentro de la organización de TI.

Como parte de estas responsabilidades, el CIO debe ser considerado responsable de la traducción de las implicaciones de la TI a los términos financieros con el nivel adecuado de transparencia y claridad , de una forma que el CFO y otros miembros del equipo directivo ejecutivo puedan comprender con facilidad. Esto exige un conjunto de habilidades muy superior a las habilidades tradicionales de estimación de presupuestos, con las que se sentían cómodos la mayoría de los anteriores CIO.

Las habilidades específicas en el área de la gestión fiscal incluyen:

• Capacidad para trabajar en las distintas unidades de negocio y desarrollar supuestos claros, orientados al negocio y con la transparencia adecuada.
• Capacidad para aplicar en la práctica complejos conceptos presupuestarios, de gestión de cartera, de gestión financiera y de control en un entorno de TI.
• Comprensión de las mediciones del rendimiento financiero y de la tecnología orientadas a los negocios, el impacto que pueden tener, y cómo se utilizan estas mediciones de manera eficaz para lograr los cambios de comportamiento deseados.

El nuevo CIO tiene una responsabilidad fundamental en tres áreas:

1. Personal.
2. Prioridades.
3. Rendimiento.

Al igual que el C IO de hoy en día, los miembros de la organización de TI de todos los niveles tienen que desarrollar nuevas habilidades. Para facilitar este desarrollo, el CIO debe asumir la responsabilidad de dirigir de cerca los recursos humanos, de reclutar a recursos humanos profesionales para la organización de Tl y de establecer un modelo de carrera profesional para estos profesionales, que incluya medidas de evaluación del rendimiento, una planificación de la trayectoria profesional y un programa de mentores.

El CIO también tiene que desarrollar formas de ofrecer una formación cruzada a los profesionales de la TI, de intercambiar habilidades y capacidades en el ámbito global (tanto para facilitar la transferencia de las mejores prácticas como para ofrecer al personal de TI la oportunidad de mejorar sus competencias culturales), y de hacer rotar a los profesionales entre otras operaciones y funciones empresariales.

Los CIO de hoy en día deben empezar a fijar prioridades, estableciendo primero y cumpliendo después un conjunto de principios clave de TI, y deben reconocer que el cambio es la única constante que tanto ellos como los miembros de sus equipos jamás conocerán. Deben ser promotores de la tecnología, exigiendo la propiedad y la responsabilidad empresarial de las continuamente cambiantes prioridades de la tecnología, en un juego de suma cero de gastos fijos o decrecientes en TI.

El CIO debe librar continuamente la batalla de determinar las pocas cosas que realmente cuentan y de traducir las nuevas y cambiantes prioridades empresariales en acciones relevantes y coste-efectivas. También tiene que comprender que no se pueden definir prioridades eficaces en un entorno sin tecnología y que la norma debe ser la participación y relación directa continua con los usuarios y ejecutivos de las unidades de negocio.

EI CIO, como hombre de negocios, debe ser el guardián de una serie de mediciones del valor empresarial de la tecnología. Estas mediciones deben ajustarse dinámicamente a la situación actual y contribuir a los resultados y mejoras deseadas. La responsabilidad del CIO debe consistir en garantizar la relevancia de las mediciones utilizadas del valor empresarial de la tecnología, guiando a la organización hacia pocas cosas centradas más que hacia muchas cosas generalizadas.

Además, el CIO tiene que asegurarse de que todos los miembros de la organización de TI prestan atención a identificar las raíces de los problemas que tienen y de poner en marcha las acción es necesarias para corregir lo s problemas y mejorar los procesos.

Finalmente, el CIO de hoy es responsable de integrar todas las piezas el puzle de la tecnología. Debe comprender el efecto sobre los costes totales cadena abajo, y no ocuparse únicamente de las piezas individuales en momentos concretos.

Si se utilizan de forma eficaz, las mediciones del valor empresarial de la TI se convertirán en una de las herramientas más importantes de la caja de las directivas empresariales del CIO.

CASO DE ESTUDIO 1.3

Definición del papael del CIO en la organización

El Consejo de Administración de una descentralizada empresa europea de productos alimenticios ha decidido recientemente aprovechar las economías y eficiencias posibilitadas por la nueva normativa de la Comisión Europea. Debido a que tenían tantas operaciones de apoyo y costes repartidos por todo el continente, creen que es posible obtener ahorros sustanciales si se crea el concepto de «Europa única» y si se crean servicios compartidos para todas estas operaciones. Pensaban que la TI era una de las áreas que había que abordar antes. Sin embargo, antes de poder abordarla, tenían que resolver el hecho de que nunca habían tenido un CIO corporativo (cada una de las empresas descentralizadas tenían su propio director de TI).

Cuando el Consejo debatía la cuestión de la creación de un cargo de CIO corporativo, dudaba sobre dónde debía ubicarse es te cargo dentro de la organización. El Consejo era consciente del hecho de que la creación del cargo de CIO corporativo constituiría un importante cambio para la organización (sobre todo para los directores de TI de la empresa). También se admitía que si la tecnología iba a ser la primera prueba del concepto de Europa única y del movimiento hacia los servicios compartidos, el nuevo CIO tendría que tener cierta autoridad real dentro de la empresa. Sin embargo, la consecución de ese objetivo implicaba asegurarse de que el cargo de CIO corporativo tenía «dientes» sin alienar, como eran los directores de TI de las empresas locales, a los directores ejecutivos y a los directores financieros.

Puesto que el Consejo de Administración estaba compuesto por los principales directores ejecutivos de diversas empresas locales, así como de determinados consejeros de la corporación , el Consejo concluyó que, como mínimo, el CIO debía pertenecer al Consejo de Administración. La decisión fue fácil. El Consejo se dividió en tres respecto a la persona a la que tenía que rendir cuentas el CIO. corporativo. Algunos consejeros consideraban que el CIO debía rendir cuentas al consejero delegado de la Corporación, mientras que otros consideraban que debía rendir cuentas al director financiero de la corporación. Un tercer grupo consideraba que el CIO debía rendir cuentas ante todo al Consejo, a pesar de que iba a ser un miembro del Consejo. Los consejeros no podían ponerse de acuerdo. Los que querían que el CIO rindiera cuentas directamente a l consejero delegado de la Corporación (el grupo de «poder») consideraban que esta solución ofrecería al CIO la máxima influencia posible. Los que querían que el CIO rindiera cuentas al director financiero (el grupo de “control») consideraban que esa solución ofrecería la mejor oportunidad para controlar los costes de TI. Final mente, los que consideraban que el CIO debía rendir cuentas a todo el Consejo (el grupo del « miedo») querían asegurarse de que, aunque serían los compañeros del nuevo CIO, en esta situación podrían seguir teniendo la máxima influencia posible sobre la agenda de TI.

El CEO permitió que este debate prosiguiera durante cierto tiempo antes de ponderar las cuestiones. Comprendía claramente que el CIO tenía que tener la máxima autoridad para conseguir hacer lo que tenía que hacer. Puesto que este cambio constituiría un importante cambio cultural para la empresa, el CEO anticipaba una gran resistencia. También era consciente de que los directores ejecutivos de las empresas locales tenían que tener la sensación de que se les escucharía. Sin embargo, también tenía que asegurarse de que los demás miembros del Consejo de Administración aceptarían al CIO como un homólogo.

La clave de la decisión final del CEO puede resumirse en dos palabras: accesibilidad y equilibrio. Tenía que alcanzar un equilibrio entre la autoridad del CIO con plena accesibilidad. Lo logró haciendo que el CIO fu era un miembro de pleno derecho del Consejo de Administración rindiendo cuentas directamente al CEO (línea continua) y también a los directores ejecutivos de las empresas locales ( línea de puntos). Por ambigua que pueda parecer esta estructura, ofrecía al CIO la autoridad ejecutiva y la influencia necesaria al tiempo que le hacia responsable ante los directores ejecutivos de las empresas locales (sus compañeros en el Consejo). Al mismo tiempo, esta estructura impedía que los directores ejecutivos tuvieran una influencia indebida y aplacaba sus temores. EI modelo organizativo tuvo éxito y fue utilizado posteriormente por la empresa para crear otros centros funcionales de servicios compartidos.

La falta de interés o comprensión de la tecnología, o incluso peor, el temor a la tecnología, hace que muchos CEO huyan ante la perspectiva de que el CIO les rinda cuentas directamente. El mito de que la tecnología no es más que una función de apoyo administrativa es, tal vez, la razón más poderosa por la que los destinados a cubrir el cargo de CEO consideran que no tienen que ser competentes en cuestiones tecnológicas.

Otra razón por la que muchos CEO no quieren que su CIO les informe directamente es que, históricamente, la mayoría de los CIO no ha hecho un buen trabajo a la hora de comunicar de forma que el CEO se sienta cómodo. Así pues, un CEO que no es muy ducho en tecnología no quiere demostrar una mayor debilidad en público (o posiblemente sentirse humillado) en lo que respecta a la tecnología si no es capaz de comprender lo que está diciendo el CIO (incluso si es posible que sea totalmente culpa del CIO).

La encuesta de Korn/Ferry mencionada anteriormente en este capítulo preguntaba a los CIO sobre la importancia de reunirse con regularidad con el líder de la empresa de «nivel C» y les preguntaba si tenían un cargo en el equipo de liderazgo ejecutivo de la empresa.

En lo que respecta a reunirse con el CEO, el CIO alemán es el que tiene más probabilidades de reunirse al menos una vez por semana; el 58% de los CIO alemanes afirmó que se reunía al menos una vez a la semana o a diario; el 40% de los CIO estadounidenses y franceses afirmó que se reunían al menos una vez a la semana o a diario, y el 26% de los CIO del Reino Unido afirmó que se reunía al menos una vez a la semana o a diario.

En lo que respecta a reunirse con el COO, los CIO franceses eran los que tenían más probabilidades de reunirse al menos una vez por semana; el 74% de los CIO franceses afirmó que se reunía al menos una vez a la semana o a diario; el 62% de los CIO del Reino Unido se reunía al menos una vez a la semana; el 46% de los CIO estadounidenses se reunía al menos una vez a la semana, y el 40% de los CIO alemanes se reunía al menos una vez por semana.

En lo que respecta a reunirse con el CFO, los CIO alemanes eran los que más probabilidades tenían de reunirse al menos una vez a la semana; el 71% de los CIO alemanes se reunía al menos una vez a la semana; el 62% de los CIO del Reino Unido se reunía al menos una vez a la semana; el 56% de lo s CIO franceses se reunía al menos una vez a la semana, y el 55% de los CIO estadounidenses se reunía al menos una vez a la semana.

Estas conclusiones se resumen en la Tabla 1.1.

Tabla 1.1. Porcentaje de CIO que se reúne semanal o diariamente con los CEO, COO y CFO.

Aunque los CIO estadounidenses no se encuentran en la primera posición en lo que respecta a sus relaciones con cualquier ejecutivo del nivel C con regularidad, hay más CIO estadounidenses que ocupan un cargo en los Consejos. Por ejemplo, el 49% d e los CIO estadounidenses tiene un puesto en el Consejo, mientras que el 36% de los CIO franceses y británicos y tan sólo el 13% de los CIO alemanes tienen un cargo en el Consejo.

Para confundir aún más las cosas, el 64% de los CJO estadounidenses considera que tiene una «importancia crítica» el disponer de acceso regular al CEO y a otros altos consejeros, mientras que tan sólo el 46% de los franceses, el 31% de los británicos y el 29% de los alemanes consideran que es de una importancia crítica disponer de este acceso.

Y finalmente, el 84% de los CIO franceses y el 74% de los alemanes asignaron un elevado grado de satisfacción a sus relaciones con otros ejecutivos del nivel C, un porcentaje superior al de los estadounidenses o los británicos.

Estas diferencias pueden reflejar las diferencias entre la organización, la estructura y la cultura empresarial europea y estadounidense. Pero dejando de lado estas diferencias, es esencial disponer de una comunicación plena y frecuente. He visto a muchos equipos globales desintegrarse en interminables series de batallas entre países/territorios. Sin embargo, en la mayoría de las ocasiones, no se debió a ninguna diferencia fundamental en cuanto a tecnología. La principal causa de estos fracasos de los equipos era la falta de liderazgo y de sensibilidad cultural por parte del CIO o de sus principales lugartenientes. El CIO debe disponer y afinar estas habilidades como requisitos previos para obtener cualquier tipo de éxito en el ámbito global.

Un CEO puede dar cinco pasos concretos para ayudar al CIO de la empresa a lograr todo su potencial, tanto como ejecutivo empresarial que como líder de una organización que constituye una parte íntegra del éxito futuro de la empresa. El CEO puede:

1.- Reconocer su propia falta de interés o su temor a la tecnología y admitir que tiene que tomarse el tiempo necesario para escuchar a alguien con un enfoque empresarial/tecnológico y con conocimiento sobre las cuestiones relativas a la Tl.

2.- Introducir al CIO en el club ejecutivo, asegurándose de que los demás miembros del club son conscientes de ello, creando visibles señales de reconocimiento y aceptación de la importancia de l a tecnología para el negocio y considerando que e l departamento de TI es una unidad de negocio igual a cualquier otra unidad de negocio operativa de la empresa.

3.- Ayudar al CIO a comunicarse más eficazmente con el CEO y decir al CIO cómo prefiere que se hagan las presentaciones, verba les o por escrito, tanto en lo que respecta a la estructura como en lo que respecta al contenido. La mayoría de los CIO no ha crecido en las partes tradicionales del negocio (marketing, finanzas, etc.) que hacen que un individuo termine alcanzando el cargo de CEO.

4.- Alejarse del mito de que el departamento de TI no se puede dirigir como cualquier otra unidad de negocio de la organización; exigir que se definan mediciones del rendimiento para medir el valor empresaria l de la tecnología, y aprender cómo se traducen las mediciones más discretas de la tecnología a mediciones del valor empresarial.

5.- Definir formas de comunicación alternativa cuando no comprende al CIO y utilizar el conocimiento en el negocio como tabla de salvamento para obtener una segunda opinión objetiva sobre lo que está diciendo el CIO.

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