2. Encendiendo la Pasión

Cuando Red Hat me propuso por primera vez aceptar el puesto de presidente y director general, el responsable de la búsqueda intentó describir la cultura de la empresa. Habló de la visión de la empresa y de su motivada plantilla. Luego hizo una pausa y dijo: “¿Recuerdas la escena de Blues Brothers en la que Dan Aykroyd dice: 'Estamos en una misión de Dios'? Red Hat se siente así. Esta gente cree de verdad que tiene la misión de cambiar el mundo”. Asentí con la cabeza, pensando que sabía a qué se refería. Después de todo, yo había ayudado a dirigir Delta Air Lines en su quiebra, que fue una de las cosas más difíciles que había hecho nunca. Supuse que en ese proceso, en el que toda la plantilla se unió para dar la vuelta a la aerolínea, había experimentado de primera mano cómo tener un propósito y una pasión puede convertirse en una poderosa fuerza de cambio.

Durante generaciones, Delta ha sido una institución en el Sur, especialmente en la zona de Atlanta, donde ahora tiene su sede. Todo el mundo, incluido yo, siempre se ha sentido orgulloso de trabajar para la empresa. Incluso mi madre estaba orgullosa de mí por trabajar en Delta. Generaciones de familias han trabajado allí. Por eso, cuando la empresa se enfrentó a problemas financieros tras el 11-S y el aumento de los precios del petróleo, todos compartimos el propósito de que no íbamos a dejar que la empresa fracasara bajo el mandato de nuestra generación. Dedicamos mucho tiempo a hacer entender a todos los miembros de la organización que estábamos juntos en esto y que los sacrificios que estábamos haciendo mediante recortes de prestaciones y salarios eran necesarios para alcanzar nuestro objetivo común. Este poderoso propósito ayudó a impulsar un compromiso más profundo con lo que estábamos haciendo mientras luchábamos contra la quiebra.

Pero no fue hasta que una aerolínea rival se abalanzó con la intención de comprar Delta después de que hubiéramos hecho todos esos sacrificios para dar un vuelco a la compañía cuando vi algo diferente en los ojos de mis compañeros y colegas. Era pasión, pura y simple. De alguna manera, la amenaza de ser absorbidos por un rival encendió un fuego en toda la plantilla. Los empleados, por su cuenta, empezaron a hacer y llevar camisetas y botones con el lema “Keep Delta, My Delta”. Se levantaron y dijeron no. Después de todo lo que habíamos pasado, no íbamos a rendirnos ahora. Fue como si se hubiera encendido una cerilla y toda la empresa se hubiera unido para hacer frente a la amenaza compartida de una absorción.

Lo sorprendente fue que funcionó: ante la pasión que todos mostramos, el rival dejó de perseguir la adquisición. El Consejero Delegado de la otra compañía atribuyó a la masiva manifestación de apoyo de los empleados de Delta una de las principales razones por las que desistió del acuerdo. Dijo que le preocupaba la posible reacción de su propia aerolínea si cerraba el trato. Ese momento puso fin a lo que para muchos de nosotros fue una experiencia profundamente emotiva y me mostró el poder de la pasión encendida en una plantilla, una lección clave que me traje conmigo cuando me incorporé a Red Hat.

En los últimos años, muchos autores han escrito sobre la “motivación intrínseca”, es decir, lo que motiva a una persona por dentro y no por fuera, como el dinero o el poder. En su exitoso libro Capitalismo consciente, John Mackey, Consejero Delegado de Whole Foods, y Raj Sisodia, profesor del Babson College, escriben:

Las empresas tienen un impacto positivo mucho más amplio en el mundo cuando se basan en un propósito superior que va más allá de la mera generación de beneficios y la creación de valor para el accionista. El propósito es la razón de ser de una empresa. Un sentido convincente de un propósito superior crea un grado extraordinario de compromiso entre todas las partes interesadas y cataliza la creatividad, la innovación y el compromiso organizativo . . . Un propósito superior y unos valores fundamentales compartidos unifican la empresa y la elevan al mismo tiempo a grados superiores de motivación, rendimiento y compromiso ético.¹⁾

O, como bien dicen los autores del excelente libro Collective Genius: “A menudo se malinterpreta el propósito. No es lo que hace un grupo, sino por qué hace lo que hace. No es un objetivo, sino una razón: la razón por la que existe, la necesidad que satisface y la ayuda que presta. Es la respuesta a la pregunta que todo grupo debe hacerse: si desapareciéramos hoy, ¿en qué cambiaría el mundo mañana? ”²⁾

Es un mensaje al que cada vez más empresas dan importancia. Tener un propósito no es algo exclusivo de empresas tecnológicas o start-ups de última generación. Por ejemplo, la empresa J.M. Smucker de Orrville (Ohio), que fabrica y comercializa todo tipo de productos, desde mermeladas y jaleas hasta café y mantequilla de cacahuete, tiene un propósito declarado: “Unir a las familias para que compartan comidas y momentos memorables ”³⁾. O pensemos en la siguiente lista de organizaciones y su propósito declarado:

Disney: “Usar nuestra imaginación para llevar la felicidad a millones”.

Johnson & Johnson: “Aliviar el dolor y el sufrimiento”.

Southwest Airlines: “Dar a la gente la libertad de volar”.

Pivot Leadership: “Mejores líderes = un mundo mejor”.

Charles Schwab: “Un aliado implacable para el inversor individual”.

BMW: “Permitir que la gente experimente el placer de conducir”.

Humane Society: “Celebrar a los animales, hacer frente a la crueldad”.

Cruz Roja Americana: “Permitir a los estadounidenses realizar actos extraordinarios en situaciones de emergencia”.⁴⁾

Mackey y Sisodia también escriben:

Las personas se sienten más realizadas y felices cuando su trabajo está alineado con sus propias pasiones internas. La pasión personal, el propósito corporativo y el rendimiento empresarial van de la mano. Para un apasionado de la gastronomía, trabajar para Wegmans, Trader Joe's o Whole Foods Market puede ser realmente gratificante. Para los amantes de la naturaleza, Patagonia, REI y L.L.Bean son lugares maravillosos para trabajar. En estos entornos, el trabajo se convierte en mucho más que un empleo. Incluso va más allá de tener una carrera satisfactoria. Se convierte en una vocación, algo para lo que hemos nacido.⁵⁾

Para Mackey y Whole Foods, su propósito es nada menos que cambiar el tipo de alimentos y bebidas que cada uno de nosotros consume para que, como resultado, seamos más sanos y vivamos vidas más plenas.

En el caso de Red Hat, su propósito y vocación -ser el catalizador de las comunidades de clientes, colaboradores y socios que crean una tecnología mejor a la manera del código abierto- se basa en el software de código abierto (más sobre esto más adelante). Pero otros ejemplos de cómo la dinámica de la pasión y el propósito están cambiando la forma de hacer el trabajo proceden de otras personas y empresas, como Mackey y Whole Foods. ¿Crees que una cadena de supermercados podría tener tanto éxito si las personas que trabajan y compran en ella no creyeran en el propósito de cultivar y comer alimentos sanos y de origen ético?

Lo mismo puede decirse de la comunidad del código abierto. Los participantes en el código abierto decidieron que querían participar en la tecnología que se creaba: ése era el motivo por el que invertían su tiempo en crear un software mejor. No querían confiar todo el trabajo a los ingenieros que se sientan detrás de las paredes de las empresas de software privativo.

Por ejemplo, envío correos electrónicos personales a todos los Red Hatter que celebran un aniversario -diez años, quince años, etc.- trabajando con nosotros. Cuando envié uno a uno de nuestros mejores ingenieros, Mark McLoughlin, para celebrar su décimo aniversario, me contestó:

Creo que lo más gratificante es que después de 10 años y el tremendo crecimiento que hemos tenido, sigo aquí por la misma razón por la que me uní en primer lugar: que Red Hat es una empresa de código abierto pura y dura.
Gracias de nuevo.
Mark.

Hacer que el código sea libre y abierto fue la razón por la que los mejores ingenieros como McLoughlin decidieron trabajar con nosotros; vieron un trabajo en Red Hat como una forma de hacer el bien al mundo. Así es como Red Hat es capaz de atraer a las personas con más talento y comprometerlas al máximo de sus capacidades; tenemos una misión en la que creen. Algunas empresas se atreven a ofrecer algunos productos de código abierto, pero la gente de Red Hat está absolutamente apasionada por el hecho de que los únicos productos que vendemos son 100 por cien de código abierto, que es algo que todos creemos que es fundamentalmente bueno para el mundo.

Para contextualizar, el software ha sido durante mucho tiempo un ámbito en el que las empresas han intentado “controlar el código” y luego cobrar a los clientes por utilizar ese código. Pero los Red Hatters son producto del “movimiento maker”: gente que abraza la descentralización de la producción. Vemos enormes beneficios en hacer que el código sea libre para que todo el mundo lo use y se beneficie de él. Eso ayuda a explicar por qué políticos y estadistas como los presidentes de Brasil, Polonia e India asisten a los eventos de Red Hat. Consideran que el software de código abierto como Linux es una buena política pública porque no están obligados a pagar a las empresas por la propiedad intelectual asociada al código. Por eso los programadores de Linux dicen: “El código abierto no es una cuestión de vida o muerte; es mucho más importante que eso”.

Pero tanto si su empresa se dedica a proporcionar alimentos sanos como a escribir programas informáticos que hacen funcionar submarinos nucleares, si puede crear una razón de peso para que la gente participe, lo hará. Así pues, los beneficios finales de tener un propósito son que la gente trabaja más y la rotación de personal es inferior a la media del sector. Como dicen los autores de Collective Genius: “El propósito -no el líder, la autoridad o el poder- es lo que crea y anima a una comunidad. Es lo que hace que las personas estén dispuestas a realizar juntas las duras tareas de la innovación y a superar los inevitables conflictos y tensiones”.⁶⁾

Cada vez más, ejecutivos y empresarios empiezan a comprender la importancia de tener un propósito en la empresa: hay que tener un objetivo en mente que trascienda el afán de lucro. Sólo así podrás atraer a los mejores y más brillantes talentos. Piensa en el éxito que han tenido Tony Hsieh y su empresa, Zappos, por ejemplo, al centrarse en ofrecer felicidad a sus clientes.

Pero lo que no está tan claro es que, para rendir realmente al máximo nivel, no basta con definir un propósito. Es sólo un primer paso, lo que está en juego para competir en la economía del siglo XXI. Lo que diferencia a las organizaciones abiertas, y lo que les da una verdadera ventaja competitiva, es que también han adoptado la idea de que necesitan activar las pasiones y deseos emocionales de sus trabajadores para alcanzar realmente ese destino final definido por su propósito. Los trabajadores de hoy quieren que su trabajo signifique algo; quieren formar parte de algo que marque la diferencia. Si tener un propósito lleva a la gente a hacer lo correcto, entonces la pasión les motiva a un rendimiento extraordinario -a ir más allá- mientras intentan cumplir su objetivo.

El propósito es la base. Pero cuando se añade pasión, es como echar gasolina al fuego. Eso es lo que puede llevar a su organización al siguiente nivel de rendimiento y logros. Como dice el experto en gestión Gary Hamel: “Para decirlo sin rodeos, la tarea más importante para cualquier directivo hoy en día es crear un entorno de trabajo que inspire una contribución excepcional y que merezca un derroche de pasión, imaginación e iniciativa”.⁷⁾

En Red Hat, somos conscientes de que la gente invierte su valioso tiempo eligiendo trabajar con nosotros (frente a las innumerables alternativas que tienen) porque quieren sentir que están cambiando el mundo a mejor. A diferencia de mi experiencia en Delta durante el intento de absorción, Red Hat mantiene un altísimo nivel de pasión todos los días. No es episódica ni periódica: es constante, burbujea, hierve a fuego lento y a veces explota.

En Zappos, la idea de ofrecer felicidad a sus clientes empieza por centrarse primero en crear un equipo que crea en el propósito de la empresa. En palabras de Mig Pascual, desarrollador de contenidos de Zappos Insights, parte de la familia de empresas Zappos: “Zappos contrata talento cuyos valores personales se alinean con los valores fundamentales de la empresa, nuestros empleados tienen un interés genuino en ayudar a los demás. Les inspira formar parte de algo más grande que ellos mismos, y son capaces de cumplir su propósito personal más elevado en el trabajo viviendo sus propios valores cada día”.⁸⁾

Los empleados de Red Hat viven apasionadamente nuestro propósito cada día, de modo que se convierte en la norma. A veces olvido lo diferente y especial que es hasta que alguien nuevo lo ve. En una conferencia para los socios europeos de Red Hat, el director de información (CIO) de un gran gigante industrial pronunció un discurso de apertura. Durante una cena en la conferencia, el CIO se inclinó hacia mí y dijo, casi con asombro: “Nunca he visto una empresa de este tamaño donde la gente sea tan apasionada. Mira cuánta energía tienen y cuánto se preocupan, y esto es sólo un evento interno. Tienen que descubrir cómo embotellar esto”. No sólo fue gratificante oírlo, sino que también me abrió los ojos porque me ayudó a entender cómo la pasión puede ser contagiosa y cómo contagia a los que te rodean para que quieran trabajar y colaborar contigo. Por eso, los líderes de las organizaciones abiertas deben buscar formas de estimular la pasión no solo en respuesta a las amenazas, sino también de forma repetible y sostenible, que cree una ventaja competitiva para sus organizaciones.

A menudo utilizamos la palabra “emocional” como si fuera una mala palabra, especialmente en el lugar de trabajo. Se podría argumentar que gran parte de lo que se nos enseña sobre la teoría y la práctica de la gestión convencional consiste en hacer que el mundo empresarial sea lo más desapasionado posible. Cuando la gente llora en sus mesas o se ríe a carcajadas en una reunión, se les suele tachar inmediatamente de “poco profesionales”. ¿Por qué? Porque las emociones no son claras, hacen que las cosas parezcan confusas. Piense en el nacimiento de ciencias sociales como la microeconomía, cuando los economistas utilizaban curvas de oferta y demanda para trazar el funcionamiento de las personas y los mercados. En ciencia, a menudo hacemos suposiciones simplificadoras. En la ciencia de la gestión, el supuesto simplificador es que las personas son engranajes racionales, que maximizan el valor y que no tienen emociones.

Piense en la clase de Economía 101 a la que asistió en la escuela. Su profesor le habrá explicado cómo se hacen ciertas suposiciones simplificadoras para que las matemáticas funcionen: suposiciones de que las personas son racionales y de que todo el mundo tiene acceso a la misma información. Pero al final del semestre, cuando creías haber entendido lo que pasaba, tu profesor te confesó que los mercados no están nunca en equilibrio, que no hay información perfecta y que la gente no siempre es racional. ¿Cómo, si no, podrían producirse burbujas y caídas?

La teoría convencional de la gestión parte de supuestos simplificadores similares (pero incoherentes) porque ambas son ciencias sociales que se desarrollaron en un momento histórico similar. Para que sus modelos funcionaran, los teóricos del management tuvieron que partir de ciertos supuestos simplificadores en los que eliminaban cualquier tipo de emoción o irracionalidad de la ecuación. Necesitaban que las personas actuaran como engranajes de una rueda, simplemente como entradas de un sistema que crearía salidas. Pero, como sabemos, las personas no encajamos fácilmente en esos modelos, sobre todo porque no actuamos de la forma racional que los economistas o los teóricos de la gestión creen que deberíamos hacerlo. Para abordar este problema en el campo de la economía ha surgido todo un campo de estudio, la economía del comportamiento. Necesitamos lo mismo en la empresa.

La inspiración, el entusiasmo, la motivación, la excitación… también son emociones. ¿No se consideran generalmente cosas positivas? ¿No quiere que sus trabajadores se sientan inspirados y comprometidos con lo que hacen? La pregunta es, entonces, ¿realmente quiere que los empleados dejen sus emociones en la puerta? La respuesta corta es no. Como líder, debería trabajar muy intencionadamente para despertar tanta emoción y pasión como pueda entre su equipo, en lugar de preocuparse por realizar los tipos de estudios de gestión convencionales que intentan medir lo duro o rápido que trabaja la gente. Aunque esta forma de gestión puede haber funcionado bien cuando los trabajadores se enfrentaban a tareas rutinarias como girar destornilladores y trabajar en cadenas de montaje, es completamente irrelevante para los trabajadores modernos. Hoy podemos utilizar robots para realizar tareas mundanas. Lo que diferencia a las mejores empresas de la competencia es su capacidad para atraer a trabajadores innovadores, inteligentes y, sí, emocionales, que quieren hacer mucho más que presentarse y fichar. Por tanto, lo que tienen que hacer los líderes de las organizaciones abiertas es retar a su gente a tomar la iniciativa, encontrar formas de innovar y ganar ventaja sobre la competencia consiguiendo que todos trabajen juntos en pos de un objetivo común.

Aprovechar la pasión es especialmente importante para construir el tipo de comunidades participativas que impulsan las organizaciones abiertas. Las comunidades de código abierto como Linux en las que trabajamos en Red Hat rara vez surgen cuando no hay pasión por el propósito de la comunidad. Para Red Hat, ese sentido del propósito está impulsado por nuestra pasión por cambiar el mundo abrazando de todo corazón los principios del desarrollo de código abierto.