2. Entrevistas a Ingenieros SRE

Andrew Fong, Dropbox, Inc.

Hay dos frases que se oyen continuamente sobre por qué los proyectos tienen éxito: “Mis ingenieros lo hicieron posible” o “Mis ingenieros hicieron lo imposible”.

Gran parte de este libro trata de la tecnología y de cómo aplicarla a los problemas. Esa tecnología es completamente inútil sin las personas adecuadas. Este capítulo está dedicado al lado más suave de nuestro trabajo: contratar a esas personas adecuadas. Cada una de estas personas operará y construirá la tecnología que se utiliza para resolver problemas, trastornar sectores y lograr hazañas que nadie creía posibles.

Todo empieza con el ingeniero.

Antes de entrar en los detalles de la contratación de SRE, es útil tener una idea común de cómo funcionan normalmente las entrevistas. Esta es una visión general basada en experiencias de trabajo en empresas como AOL, Google, YouTube y Dropbox.

Por lo general, hay un mínimo de tres partes implicadas: el candidato, el reclutador y el director de contratación.

Normalmente, hay dos tipos de perfiles de candidatos que contratan los directores de recursos humanos: industriales y universitarios (que incluyen másteres y doctorados). Los candidatos de la industria son ingenieros que han trabajado en puestos similares en otras empresas. Los candidatos universitarios son exactamente lo que parecen: estudiantes. En comparación con el reclutamiento de ingenieros de software, el reclutamiento de SREs de las universidades es significativamente más difícil y más especializado. La razón principal de esto es que primero tendrá que educar a los estudiantes universitarios sobre lo que es SRE antes de que siquiera soliciten el puesto. En este libro, nos centramos exclusivamente en la contratación industrial.

Antes de profundizar en el contenido de las entrevistas, es importante reconocer que todos somos humanos y, por tanto, tenemos prejuicios. En este capítulo no tratamos cómo evitar todos los prejuicios. Sin embargo, señalamos dos formas específicas de combatir los prejuicios que las organizaciones que empiezan a crear equipos de SRE deberían tratar de aplicar. La primera es hacer una revisión ciega del currículum y la segunda es estandarizar los procesos de contratación. Ambos son ajustes bastante sencillos de los procesos existentes o son simplemente las mejores prácticas para crear un nuevo proceso de entrevistas.

La revisión ciega del currículum significa que intenta eliminar los prejuicios de la revisión del currículum ocultando la información que lo identifica. Tendrá que entender lo que importa a su organización y calibrar el proceso de revisión ciega en consecuencia.

Uno de los objetivos de este capítulo es ayudarle a estandarizar el proceso de contratación. Al final de este capítulo habrá aprendido una forma sistemática de evaluar a los candidatos, tanto a escala como para un número limitado de puestos.

Al final de este capítulo hay enlaces a otras lecturas sobre el tema de los sesgos conscientes e inconscientes.

La mayoría de las empresas piensan en la contratación como un embudo que tiene etapas por las que pasan los candidatos hasta que se quedan fuera en una etapa determinada o reciben una oferta. La figura 2-1 ilustra el aspecto de un embudo típico.

Figura 2-1. El embudo de la contratación

Veamos cada uno de los pasos:

• Conversaciones previas a la entrevista
• Selección del reclutador
• Entrevista telefónica
• Entrevista en sitio
• Evaluación
• Preguntas para realizar en casa
• Evaluación adicional
• Verificación de referencias
• Venta de candidatos
• Oferta presentada
• Aceptación de la oferta

Cada una de estas etapas tiene un propósito único. Medir las etapas del embudo le ayudará a perfeccionar el proceso y a contratar candidatos de primera clase. Qué y cómo medir es un tema para otro libro. Lo importante aquí es que sepas que existe el embudo y algunas de sus etapas básicas.

Ahora que ya sabe lo que es un embudo, hay tres áreas principales que están diseñadas específicamente para la contratación de un SRE: la entrevista telefónica, las entrevistas sitio y las preguntas para llevar a casa. En esta sección se expone la finalidad de cada área y las áreas técnicas y culturales que abarca. El contenido de la entrevista y las fases variarán de una empresa a otra y no pretenden ser una fórmula prescriptiva para la contratación. Como en todas las áreas relacionadas con el talento dentro de su organización, debe aplicar la lente que su organización requiera.

Antes de llevar a un candidato al lugar de trabajo, es importante obtener alguna señal básica con respecto a su motivación, aptitud técnica y experiencia general. La criba telefónica se realiza en la parte superior del embudo porque puede ayudar a filtrar a los candidatos que no superarán la entrevista. Esto evita incurrir en un gasto elevado en etapas posteriores, tanto en el tiempo del candidato como en el de su equipo de ingenieros. Además, puede utilizar la entrevista por teléfono para tocar diversos temas que le ayuden a formarse una hipótesis de dónde encajaría o no encajaría este ingeniero en su organización. Si no es capaz de formular esta hipótesis, puede que le interese retirarse después de la entrevista.

Un buen formato que se ha probado en varias empresas consiste en plantear preguntas lo suficientemente específicas y concretas como para que el candidato sea capaz de encontrar una solución en 20 minutos. Por ejemplo, una pregunta sobre codificación y otra sobre procesos o resolución de problemas permite determinar la amplitud técnica y la experiencia del candidato.

La codificación, que es pragmática y lo suficientemente sencilla como para hacerla en una herramienta de codificación en línea compartida, funciona bien y suele dar una señal razonable sobre la profundidad técnica del candidato.

Las preguntas sobre resolución de problemas o procesos deben tratar de entender cómo el candidato resuelve los problemas que no implican código. Una regla general sencilla puede ser hacer dos preguntas de 20 minutos junto con una conversación de 10 a 15 minutos sobre el puesto, la empresa y las expectativas; esta combinación suele llenar una entrevista telefónica de una hora.

Conviene tener unas cuantas preguntas en la recámara y estar dispuesto a cambiarlas en función de la experiencia del candidato. Una pregunta fácil que le permita mantener la conversación es perfectamente válida en esta fase.

Es importante que el candidato salga de la conversación con una visión positiva de su organización, incluso si no pasa a la siguiente fase.

Antes de llevar a un candidato a su oficina para entrevistarlo, debe formular una hipótesis explícita en torno al candidato. Esto le permitirá hacer lo siguiente

• Establecer expectativas para el panel de entrevistadores
• Comprender plenamente lo que su organización busca contratar
• Elaborar un bucle de entrevista que evalúe justamente al candidato

Una buena hipótesis incluirá la antigüedad esperada, la trayectoria de crecimiento y el conjunto de habilidades de liderazgo, que podrá validar mediante el proceso de entrevista. Por ejemplo:

El equipo de ingeniería de sistemas, que trabaja en la automatización de Linux, busca contratar a un ingeniero senior con sólidos conocimientos de sistemas distribuidos que se convierta en líder técnico, formal o informal, de un equipo formado en su mayoría por ingenieros junior.

Separando esto, puedes identificar lo que el equipo busca en un candidato:

• Ingeniero superior
• Conocimientos de sistemas
• Sistemas distribuidos
• Liderazgo técnico
• Tutoría

Tomando estos datos y combinándolos con otros requisitos básicos que pueda tener, como la codificación, puede crear un bucle de entrevista que evalúe con precisión al candidato para el puesto. En este caso, para evaluar estas habilidades, se desea conocer los conocimientos prácticos del candidato sobre Linux, cómo maneja esa persona los sistemas distribuidos y en qué medida puede orientar y establecer la dirección técnica de un equipo, así como si el candidato posee el requisito básico de codificación.

Un buen bucle para un candidato que está siendo evaluado para esa hipótesis incluiría lo siguiente:

• Dos preguntas de codificación de dificultad media a alta que impliquen la comprensión de diseños de sistemas
• Inmersión profunda o arquitectura
• Una entrevista centrada en el liderazgo, la tutoría y el trabajo con los demás.

Las buenas preguntas que pueden poner a prueba la codificación y los sistemas tienden a ser las del mundo real y están limitadas por el tamaño de su organización con un factor de escala de 10. Por ejemplo, considere la siguiente pregunta:

Diseñe y codifique un sistema que pueda distribuir un paquete en paralelo a N servidores.

Debe seleccionar un N que sea realista para el escenario al que espera que se enfrente el candidato. Si su organización tiene 100 servidores, es realista esperar que crezca a 1,000 pero no a 100,000. Esperará que el SRE resuelva el problema en cuestión cuando esté trabajando, así que formule la pregunta de forma que sea realista para el entorno de trabajo.

Las inmersiones profundas y la arquitectura ponen a prueba atributos similares de un candidato, a saber, su capacidad para razonar sobre las compensaciones técnicas. Sin embargo, deberá organizar las entrevistas de forma ligeramente distinta. Las inmersiones profundas suelen funcionar mejor cuando se pide al candidato que seleccione el espacio con antelación. Esto le permite colocar con el candidato a un ingeniero que ha pensado en el problema con antelación. Las preguntas de arquitectura no requieren esta preparación previa. Sin embargo, al igual que en la pregunta de codificación, es necesario establecer parámetros de delimitación. Un ejemplo de parámetro de delimitación puede ser especificar una escala inicial y luego aumentar la escala en varias etapas. Empezando por poco, puede evaluar los atributos del candidato, como su inclinación hacia soluciones simples o complejas, así como su forma de pensar sobre las compensaciones en cada fase del problema.

Todas las entrevistas de adecuación cultural son una forma de determinar hasta qué punto un candidato encajará en el sistema de valores culturales de su organización. No se trata de una entrevista del tipo “¿me gustaría salir con esta persona? Se trata más bien de una serie de preguntas bien elaboradas que indagan en la forma en que un ingeniero trabaja con los demás, si la persona se centra en las áreas adecuadas y si es capaz de articular los problemas.

La adecuación cultural puede incluso compensar las debilidades técnicas en función del tamaño y la estructura de la organización. Por ejemplo, un ingeniero de gran talento que no pueda trabajar en una gran empresa puede ser un fracaso, mientras que alguien que entienda la influencia de la organización pero tenga pequeñas lagunas técnicas puede ser mucho más valioso a gran escala. Puede determinar este ajuste planteando preguntas que indaguen en el estilo de trabajo del candidato, como pedirle ejemplos de cómo abordó un determinado proyecto y qué reflexiones y aprendizajes extrajo de la experiencia. Los buenos candidatos suelen ser capaces de articular los “porqués” de su proceso de pensamiento y lo que harían de forma diferente en su entorno.

Ocasionalmente, se encontrará con un escenario en el que querrá obtener una señal técnica adicional después de haber examinado los comentarios de la entrevista. Puede elegir que el candidato vuelva para otra entrevista técnica o utilizar una pregunta para llevar a casa. Las preguntas para llevar a casa tienen aspectos positivos y negativos. Exploremos ambos aspectos antes de examinar cómo debe ser una buena pregunta para llevar a casa.

En el lado positivo, las preguntas para llevar a casa permiten al candidato demostrar plenamente su capacidad para escribir software en un escenario más real. El candidato tiene acceso a su propio entorno de desarrollo, acceso a su motor de búsqueda favorito y la posibilidad de seguir su propio ritmo. Todo esto se traduce en una señal mucho más alta, incluyendo aspectos en torno a la colaboración a través de preguntas aclaratorias, si es necesario, con el supervisor.

Sin embargo, las preguntas para llevar a casa no están exentas de inconvenientes. Las principales desventajas de las preguntas para responder en casa tienen que ver con el compromiso de tiempo que se exige tanto al candidato como a un ingeniero de su empresa. Un escenario típico requiere un plazo de tres días para que ambas partes estén disponibles y retrasará la posible oferta. Debe ser muy prudente a la hora de utilizar preguntas para llevar a casa.

Las buenas preguntas para llevar a casa deben elaborarse de forma que puedan proporcionar una señal para el área o áreas para las que le faltó señal en las entrevistas iniciales. En esta fase del embudo, tendrá muy pocos candidatos, y también será difícil calibrar su organización en las preguntas. Para contrarrestar esto, es muy importante tener otra hipótesis sobre lo que validará el llevarse a casa. Es igualmente importante no descartar la entrevista en sitio si partes de la entrevista para llevar a casa no están a la par con la entrevista en sitio. Recuerde que está intentando validar algo que no se le indicó durante la entrevista inicial en sitio.

El jefe de contratación, o la persona responsable de dotar de personal al puesto, tiene tres responsabilidades principales durante el proceso de entrevista:

• Construir la hipótesis (tratada en “La entrevista en sitio”)
• Convencer o vender al candidato para que se una a su organización
• Saber cuándo alejarse de un candidato

Desde el primer momento en que conozca a un candidato y hable con él, debe venderle su organización. La forma de hacerlo variará de una persona a otra. Para vender eficazmente a un candidato, debe conocer la respuesta a tres preguntas:

• ¿Qué motiva al candidato?
• ¿Cuál es su sistema de valores?
• ¿Qué tipo de entorno saca a relucir sus puntos fuertes?

Si comprende estas dimensiones, podrá elaborar una narrativa convincente para que un candidato se una a su organización.

Renunciar a un candidato es una de las cosas más difíciles de hacer durante el proceso. Usted, y potencialmente su equipo y su organización, habrán invertido tiempo y emociones en un candidato. Renunciar también es algo que puede ocurrir en cualquier momento, no sólo después de que decida rechazar a un candidato debido a su rendimiento en la entrevista.

La razón principal para rechazar a un candidato se reduce al ajuste organizativo. Cada vez que se descubre algo nuevo sobre un candidato es una oportunidad para reevaluarlo. Al igual que en ingeniería, en el proceso de contratación hay que hacer concesiones. Puede que un candidato perfecto exija un salario que usted no puede permitirse, o puede que tenga las aptitudes técnicas perfectas pero ninguna de las aptitudes de liderazgo que usted busca. Renunciar es difícil, pero hay que saber que contratar mal casi siempre es peor a largo plazo. Optimice su proceso de selección para evitar falsos positivos. Si está dispuesto a asumir riesgos, sea explícito y cuente con un sólido programa de gestión del rendimiento.

Las personas forman la columna vertebral de su organización, y debe utilizar su proceso de entrevistas para asegurarse de que ha encontrado a las mejores personas para su organización. Prepárese para asumir riesgos y apostar por las personas del mismo modo que lo haría si fueran internas de su organización, porque nunca sabrá todo lo que quiere saber en tan poco tiempo con un candidato. Se trata de un proceso imperfecto que intenta obtener un resultado perfecto, por lo que tendrá que iterar y tener la mente abierta, así como asumir riesgos.

Al final del día, aunque decida no hacer una oferta basándose en el resultado de la entrevista, asegúrese de que el candidato se va con la sensación de que el proceso ha sido justo y de que ha tenido una buena experiencia. ¿No sería eso lo que querrías tú si estuvieras en su lugar?

• Hiring Site Reliability Engineers
• 7 Practical Ways to Reduce Bias in Your Hiring Process
• Hiring Your First SRE

Andrew Fong es director de ingeniería en Dropbox. También es uno de los primeros miembros del comité directivo de SRECon y ayudó a copresidir las conferencias inaugurales. Ha desarrollado su carrera en infraestructuras en empresas como AOL, YouTube/Google y Dropbox.

Volver al índice