Prefacio
El 22 de mayo del 2003, los CIO de muchas de las más grandes empresas de todo el mundo se reunieron para una cumbre anual de CIO en el MIT. A medida que hablaba cada CIO surgía un mismo tema: los CIO estaban sometidos a unas presiones sin presedentes para ofrecer ventajas de productividad mensurables. Los días de gasto sin límites de finales de la década de 1990 ya eran historia.
No hay duda alguna de que la actual atención que se presta a la productividad es una vuelta escencial a la realidad. Hast ahora se han desperdiciado miles de millones de dólares en TI, porque o bien nose hacían mediciones, o incluso peor, porque se medían las cosas inadecuadamente,. Por desgracia, la productividad de la TI se ha definido con demasiada frecuencia recurriendo a una pregunta demasiado simplista: “¿Cómo podemos reducir todavía más el presuepuesto de TI?”.
Stephen Norman de Merril Lyncs fue uno de los CIO que asisteieron a la cumbre. Reflejó evocadoramente esta mentalida cuando contó la historia de la “Naranja mágica”:
Un despejado día de diciembre, un preocupado CFO llamó a la peurta de su agobiado CIO y dijo: “Son malos momentos. Tenemos que reducir el 10% del presupuesto en TI”. Con cierto esfuerzo y algo más que un poco de ayuda de la ley de Moore, el CIO se las apañó para recortar los costes un 10% sin ninguna pérdida apreciable de la calidad del servicio. Al año siguiente volvió el CFO y dijo: “Has hecho un trabajo excelente. Sin embargo, este año tenemos que reducir otro 10% más”. Diligentemente, tras algunas desiciones difíciles, el CIO logró recortar otro 10%. Sin embargo, al final del año el CFO repitió: “Ahora necesitamos un 10% más. Y, además ya te puedes imaginar que te pediré el año que viene”. El CIO suspiró profundamente. Se estaba poniendo realmente difícil recortar mas costes. Se preguntaba cuántas veces podía seguir estrujando la misma naranja y seguir sacando un vaso de zumo. Para el CFO, el departamento de TI era una “naranja mágica” que se podía exprimir indefinidamente“.
Aunque la consecución de ahorros de costes en el departamento de TI es un objetivo loable, el conseguirlo corre el riesgo de que nos perdamos la situación real. Las auténticas ventajas en productividad del notable crecimiento del poder de la informática por dólar no provienen únicamente de los ahorros de costes en el presupuesto de TI.
Por el contrario, como ilustra claramente Mark Lutchen en este libro, esos ahorros provienen de reflexionar sobre la TI en términos generales como si fuera un negocio. Eso significa que hay que ofrecer otras unidades de negocio, de los usuarios finales y del conjunto de la corporación.
En efecto, la investigación demuestra ahora claramente que, de media, las empresas que realizan un uso mas intensivo de la TI también son más productivas a largo plazo 1). Sin embargo, aún más interesante son las conclusiones que indican una tremenda disparidad de los rendimientos. Algunas empresas que gastan mucho en TI sobresalen, mientras que otras tienen unos rendimientos mediocres. Como inversión, es posible que la TI tenga un rendimiento esperado positivo, pero ese rendimiento no está garantizado.
¿Qué es lo que diferencia a los inversores de éxito de sus competidores? Como defiende Lutchen en su libro, para ser eficaz, la TI debe estar relacionada con la estrategia de la corporación. La organización de TI debe alienearse con los determinantes subyacentes de la rentabilidad del negocio. Al mismo tiempo, los sistemas empresariales deben diseñarse de nuevo para aprovechar nuevas tecnologías, más baratas y más poderosas, a medida que van surgiendo. Para alcanzar estos objetivos, los CIO deben construir fuertes relaciones de confianza con sus homólogos en el equipo ejecutivo, con los CEO de las unidades de negocio y con los usuarios finales clave, es decir, los consumidores. Además, deben estar preparados, dispuestos y ser capaces de transformar sus negocios y flujos de trabajo para poder aprovechar realmente al máximo la tecnología. En efecto, es necesario tener una organización digital totalmente nueva si las empresas quieren aprovechar plenamente la TI.
En mi propia investigación, he descubierto que por cada dólar gastado en hardware de TI es necesario gastar hasta 9 dólares más en inversiones complementarias, incluyendo capital humano y organizativo. Estas inversiones pueden crear activos reales, aunque intangibles.
Un CIO que solamente se centra en el apartado del gasto dentro del presupuesto de TI se está perdiendo todo menos la punta del iceberg. Esto puede dar lugar a resultados desastrosos. Mientras que muchos de estos activos intangible no figuran en los típicos balances de las corporaciones, no deberían ignorarse. En su conjunto, las ideas de Lutchen para comprender el “auténtico” nivel de gasto en TI ofrecen un marco útil y bienvenido parda abordar este reto y esta oportunidad.
Este libro tendrá un enorme valor para los CEO, CIO, CTO, CFO, líderes de nidades de neogcio, asesores e investigadores que buscan una guía práctica y con fundamentos en la investigación para dirigir la TI como si fuera un negocio. Hubo un tiempo en que la TI en muchas empresas podía relegarse a un centro de costes, pero en la actulidad todas las industrias son industrias de alta tecnología. Por ello, ningún directivo de éxito se peude permitir ignorar las lecciones que ofrece Lutchen.
Los consejos del autor se basan en una combinación única de investigaciones detalladas y experiencias del mundo real que Mark Lutchen incorpora en su trabajo. Como uno de los patrocinadores fundadores del MIT Center for eBusiness, PricewaterhouseCoopers, representada por Lutchen y sus compañeros, nos reta continuamente a empujar las fronteras de la invertigación en direcciones que crearán beneficios tangibles para las empresas. Ese espíritu inunda este libro y lo convierte en una “lectura esencial” para cualquiera que espere lograr esos beneficios.
El poder de la TI ha estado creciendo exponiencialmente desde hace más de cuarenta años. Los PC actuales tiene, literalemente, diez millones de veces más poder de procesamiento que las computadores utilizadas en la década de 1960. Esta tendencia va a continuar, sin duda, durante al menos otra década más. De hecho, todos los indicadores muestran que se está acelerando. Y aún más importante, el campo de actividades afectadas por la TI es mucho mayor que el de hace cuarenta años, o incluso de diez. En definitiva, el efecto de la TI que hemos observado durante la última década es tan sólo una parte de lo que podemos ver en la década por venir.
Las consecuencias son claras. Los CEO y CIO que no aprendan a dirigir la TI como un negocio perderán sus puestos. Los que sí lo hagan serán los líderes empresariales de la próxima década. Esta es la razón por la que apremio a todos los que aspiran a alcanzar ese liderazgo a que lean y se beneficien de este libro.
— ERIK BRYNJOLFSSON
George Schussel Professor of Management and Informacion Techology
Director, MIT Ceter of eBusiness
MIT Sloan School of Management
Cambridge, Massachusetts