Prólogo

Aquí hay un enigma. Las capacidades humanas que son más críticas para el éxito, las que pueden ayudar a su organización a ser más resistente, más creativa y más, bueno, asombrosa, son precisamente las que no se pueden “gestionar”. Aunque puede obligar a los empleados dependientes económicamente a ser obedientes y diligentes, y puede reclutar a los más capaces intelectualmente, no puede exigir iniciativa, creatividad o pasión. Estas capacidades humanas son, literalmente, regalos. Todos los días los empleados eligen entre llevarlas al trabajo o dejarlas en casa. Los proveedores y los clientes toman decisiones similares: comprometerse con su empresa en un espíritu de verdadera colaboración o aplicar sus energías en otro lugar. Como líder, ¿cómo crea un ambiente que inspire a la gente a ofrecer voluntariamente esos “regalos”?

Hace casi cincuenta años, Warren Bennis, el muy añorado gurú del liderazgo, predijo que pronto estaríamos trabajando en “estructuras orgánico-adaptativas”, organizaciones que se sienten como comunidades, no jerarquías. En una comunidad, la base de la lealtad es un propósito común, no la dependencia económica. El control proviene de normas y aspiraciones compartidas, no de políticas y jefes. Las recompensas son en su mayoría intrínsecas y no extrínsecas. Las contribuciones no están predeterminadas y los individuos son libres de contribuir como puedan. Los ejemplos son tan diversos como una reunión de Alcohólicos Anónimos o un equipo que construye una casa para Hábitat para la Humanidad.

Bennis tenía una visión convincente, pero hasta hace poco era difícil de creer que las estructuras centradas en la comunidad pudieran alguna vez escalar. Entonces llegó Internet. La característica que define a Internet es su apertura. En línea, los seres humanos son libres de conectarse, contribuir y crear como nunca antes, y miles de millones de ellos han explotado esa oportunidad. Consideremos a YouTube. Cada minuto, más de cien horas de contenido son publicadas en YouTube, y cada mes, más de 6 mil millones de horas de video son consumidas por espectadores de todo el mundo. YouTube es abierto; cualquiera puede contribuir y, en la actualidad, más de un millón de colaboradores ganan dinero con el contenido que han subido al sitio.

Soy lo suficientemente mayor para recordar cuando se cerraron las cadenas. Hace 30 años, si querías añadir otro teléfono a tu casa, se lo alquilabas al operador de la red, ya fuera AT&T, BT, Bell Canada, o cualquier otra empresa de telecomunicaciones. Además, tu teléfono era un dispositivo tonto. Toda la inteligencia residía en los gigantescos ordenadores que enrutaban tus llamadas. Para añadir un nuevo servicio, como la llamada en espera, el operador tenía que reprogramar el interruptor central, un esfuerzo caro y arriesgado. Si lo arruinas, puedes hacer caer toda la red. No es de sorprender que la innovación avanzara a paso de tortuga. Hoy en día, la web alberga cientos de servicios de comunicación basados en la web, incluyendo iMessage de Apple, WhatsApp, Snapchat, Kakao Talk, Google Hangout, WeChat y Grasshopper. Sólo en Skype, los usuarios pasan más de 2,000 millones de minutos comunicándose cada día.

La web también ha generado miles de grupos de interés especial, como wrongplanet.net, un sitio dedicado a mejorar la vida de los individuos con autismo. Los ochenta mil miembros de la comunidad han publicado más de 1.2 millones de comentarios en el foro de discusión general del sitio. En muchos aspectos importantes, la web es una comunidad de comunidades.

A diferencia de su organización, la arquitectura de la web es de extremo a extremo en lugar de centro a extremo. Eso es lo que la hace adaptable, cautivadora y una plataforma para la innovación. No es sorprendente que muchos hayan sido optimistas acerca de la oportunidad de reemplazar la burocracia con la colaboración al estilo de la web. Hasta ahora, sin embargo, la realidad no ha coincidido con el bombo.

Una wiki puede surgir nuevas opciones, pero no puede manejar el lanzamiento de un producto global. Una “multitud inteligente ” puede derrocar a un dictador, pero no puede organizarse para recoger la basura y mantener los trenes en marcha. La sabiduría de la multitud puede predecir elecciones, pero no puede dirigir la oficina de un banco. YouTube puede ser una alucinante mezcla de contenido, pero operativamente es administrado por Google, la misma compañía que entrega los resultados de búsqueda en un nanosegundo. La burocracia se inventó para maximizar el control, la coordinación y la coherencia, cosas que son esenciales para la fiabilidad y la eficiencia pero que no son el sello distintivo de las comunidades online y de los proyectos de innovación abierta.

Entonces, ¿estamos atascados? Por un lado, tenemos a todos esos optimistas impulsores de la colaboración social que nos dicen que sólo tenemos que dejar que la multitud tenga su opinión. Eso es ingenuo. Lo que típicamente se subestima es la complejidad e indivisibilidad de muchas tareas de coordinación a gran escala. La “sabiduría de la multitud” funciona cuando el trabajo puede ser fácilmente desagregado y los individuos pueden trabajar en relativo aislamiento. Por eso se ha adaptado tan bien al desarrollo de software. Pero no es fácil ver cómo lo usarías para dirigir una planta automotriz de Toyota o la instalación de mantenimiento de Delta en Atlanta. A pesar de los rumores, los límites del crowdsourcing y la innovación abierta los han relegado a los márgenes de la mayoría de las organizaciones.

¿Y el otro lado? Allí se encuentran miles de ejecutivos que apenas pueden imaginar una alternativa al statu quo organizativo, incluso si creen que sus organizaciones burocráticas están apretando las ruedas del progreso y disminuyendo su capacidad de jugar contra competidores más rápidos y ágiles. Porque es lo que han aprendido y han tenido éxito, se aferran a las estructuras de arriba hacia abajo, impulsadas por las reglas que dan poder a unos pocos mientras desempoderan a muchos. Y es porque nunca han visto algo como la planta de motores a reacción de General Electric en Durham, Carolina del Norte, donde cuatrocientos técnicos cualificados trabajan en equipos auto-organizados con un solo director de planta para supervisarlos. Nunca han estado dentro de una compañía como Morning Star, el procesador de tomates más grande del mundo, donde cientos de colegas coordinan sus actividades a través de acuerdos entre pares, sin ningún jefe a la vista. Tampoco han estado cerca de CEMEX, la empresa cementera con sede en México que utiliza cientos de comunidades en línea definidas por el usuario para crear marcas, compartir las mejores prácticas y crear estrategias.

Así que no, no estamos atascados; estamos definitivamente no atascados. Pero para desatascarnos, construir y beneficiarnos de las comunidades a escala, requiere que empecemos con la “apertura” como principio, en lugar de con algún conjunto particular de herramientas o prácticas de colaboración. Muchas empresas han colocado las tecnologías sociales por encima de sus prácticas de gestión tradicionales, y la mayoría se han sentido decepcionadas con los resultados. Esos gestos superficiales nunca pueden cambiar una organización. Para explotar plenamente el poder de la apertura, tenemos que ir mucho, mucho más profundo. Tenemos que llegar al espíritu de la apertura, y luego ver cómo se aplica, en la práctica, en la contratación de empleados, la toma de decisiones, la gestión de las operaciones, la asignación de recursos y todas las demás cosas que, sorprendentemente, las comunidades pueden hacer mejor que los burócratas.

Y eso es exactamente lo que Jim Whitehurst, director general de Red Hat, hace en este práctico y convincente libro. Red Hat, con sus siete mil asociados, es una de las pequeñas pero crecientes empresas que han trascendido los viejos compromisos entre escala y agilidad, eficiencia e innovación, y disciplina y capacitación. En las páginas siguientes, Jim muestra cómo hacer operativas las ideas de transparencia, colegialidad y meritocracia en su organización. Más importante aún, te desafía a repensar tus suposiciones más fundamentales sobre cómo hacer las cosas, no cosas pequeñas y marginales, sino grandes y complicadas, cosas de misión crítica.

Hace tiempo que creo que las organizaciones más exitosas del mañana se distinguirán por un conjunto de rasgos que aún son notablemente poco comunes. En las organizaciones que son aptas para el futuro…

• Los líderes serán escogidos por los líderes.
• La contribución será más importante que las credenciales.
• La influencia vendrá de su valor añadido, no de su título.
• Los individuos competirán para marcar la diferencia, no para escalar una pirámide.
• La compensación será fijada por los compañeros, no por los jefes.
• Cada idea competirá en igualdad de condiciones.
• Los recursos se asignarán con mecanismos similares a los del mercado.
• La experimentación y la creación rápida de prototipos serán competencias básicas.
• Las comunidades de la pasión serán los pilares básicos de la organización.
• La coordinación se producirá mediante la colaboración, no la centralización.
• La comunicación lateral será más importante que la comunicación vertical.
• La estructura emergerá sólo donde cree valor y desaparecerá en cualquier otro lugar.
• La elaboración de estrategias será una conversación dinámica en toda la empresa.
• El cambio comenzará en lugares inesperados y se enrollará, no saldrá.
• El control se logrará mediante la transparencia y la retroalimentación de los pares.
• Los límites de la organización serán porosos.
• Todos pensarán como un dueño de negocios, y serán igual de responsables.
• Los compromisos serán voluntarios.
• El “por qué” importará más que el “qué”.

Lo que hace que el libro de Jim sea tan oportuno es que Red Hat ya encarna muchos de estos rasgos posburocráticos, por lo que hay mucho que se puede aprender aquí, no sólo de Red Hat, sino de las otras organizaciones a las que Jim recurre para construir su caso para la “organización abierta”. Déjame terminar donde empecé. Hoy en día, la mayoría de las organizaciones desperdician más capacidad humana de la que utilizan. ¿Cuánto tiempo más cree que su organización podrá permitirse eso, dado que cada vez más empresas adoptan los principios que rigen a Red Hat? ¿Mi respuesta? No tanto como usted cree. Entonces, ¿qué está esperando? Adelante.

-Gary Hamel

Profesor Visitante, London Business School

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