Introducción a la Parte 1

En 2016, puse en marcha Open Innovation Labs, un lugar donde las personas que buscan aprovechar los principios de apertura pueden trabajar con un equipo experimentado para construir software innovador que resuelva sus problemas empresariales más acuciantes. Ha sido una empresa emocionante y desalentadora. En la actualidad, Open Innovation Labs imparte los conocimientos y las mejores prácticas que surgen de los proyectos de código abierto más exitosos del mundo, y ofrecemos una experiencia de estilo de residencia que sumerge a los equipos en esas prácticas.

Por lo general, nos asociamos con empresas que buscan dos cosas: O bien quieren avanzar rápidamente y ser disruptivas, o bien ven la disrupción como una amenaza existencial y buscan adaptar sus comportamientos para facilitar un ritmo de cambio más rápido.

Nuestro propio equipo comenzó como uno de los primeros, pero de repente nos encontramos con uno de los segundos. Las lecciones que aprendimos en esa transición -lecciones sobre la cultura organizativa y el poder de la apertura para moldearla- nos han convertido en mejores entrenadores.

Esto es lo que ocurrió.

Para poner en marcha Labs, formé un pequeño equipo multifuncional que se puso a trabajar inmediatamente en las mismas cosas que animamos a hacer a los residentes del laboratorio. En primer lugar, creamos escenarios hipotéticos para lograr el objetivo de nuestro equipo, que, en este caso, era acelerar el trabajo de nuestros clientes en un compromiso de estilo de residencia y fomentar el entusiasmo por la creación de aplicaciones de código abierto.¹⁾ A continuación, aplicamos tecnologías emergentes para crear un software de siguiente generación que nos ayudara a explorar esos escenarios. Trabajamos sin descanso para crear un sistema inteligente que acelerara los esfuerzos de los clientes y ofreciera un valor real.

Llamamos a ese sistema “push-button infrastructure” o “PBI”. PBI nos permite poner en marcha un entorno Labs listo para el cliente, construido para la velocidad y la experimentación, en menos de una hora. Lo sacamos al mercado tan pronto como pudimos (incluso antes de que fuera totalmente funcional), y la reacción nos tomó por sorpresa. “La respuesta más común que recibimos de los clientes y los equipos internos fue: “¡Quiero eso! Teníamos algo. El entusiasmo era palpable.

A los nueve meses de empezar el proyecto, uno de mis técnicos señaló que otro equipo de ingenieros de código abierto de la comunidad había hecho un gran avance con su software, algo que les permitía crear un sistema que podría reemplazar gran parte de lo que habíamos construido. Además, este equipo era diez veces mayor que el nuestro y contaba con un enorme ecosistema de socios.

Me puse en contacto con uno de los líderes del proyecto, otro defensor del código abierto. Me dijo con franqueza que nuestro grupo era la inspiración de gran parte de sus esfuerzos.

Aunque me sentí halagado, también se me hundió el estómago: Nuestra pequeña joya ya corría el riesgo de ser desbaratada por una fuerza más poderosa.

El equipo hizo balance de la situación. Nos enfrentábamos a una crisis de identidad. Si nuestro producto principal quedaba obsoleto, ¿seguiríamos existiendo? En ese caso, ¿cuál era nuestra propuesta de valor principal? ¿Qué aspecto tendríamos?

Nos reunimos cara a cara para esbozar nuestra propuesta de valores fundamentales en un ejercicio de grupo llamado “mapa mental”. Se produjeron dos fuertes revelaciones.

La primera fue sobre PBI. Por muy emocionante que fuera la tecnología, en realidad no definía gran parte de lo que nos hacía especiales. De hecho, apenas aparecía en el mapa mental. Si venía de otro grupo o se abandonaba por completo, no nos impediría cumplir nuestra misión. Esto nos quitó un gran peso de encima.

La segunda constatación se refería a algo más abstracto: el activo más valioso del equipo era su sistema de creencias compartido. Todos nombramos características como la “colaboración”, la “autenticidad”, la “transparencia”, la “responsabilidad”, la “toma de decisiones abierta”, la “meritocracia”, la “adaptación”, la “experimentación” y el “enfoque en el impacto en las personas” como las cosas que hacían a nuestro equipo realmente único y capaz de ofrecer valor a nuestros clientes.

Estos principios culturales provienen de nuestra experiencia de trabajo en comunidades de código abierto. Enumeramos principios como:

• Los problemas compartidos se resuelven más rápidamente.
• La transparencia obliga a la autenticidad y la honestidad.
• Las comunidades participativas están más abiertas al cambio.
• Los estándares abiertos proporcionan agilidad empresarial.

Decidimos que nuestra misión principal era compartir con nuestros clientes y socios estos mismos principios a lo largo de nuestros compromisos con ellos, para ayudarles a aprovechar las lecciones del mundo del código abierto para construir soluciones mejores y más adaptables a los problemas. Esta visión nos permitió dar un giro productivo; nos dimos cuenta de que debíamos centrarnos más en impartir nuevas formas de trabajar juntos para catalizar el cambio organizativo (y finalmente cultural), y menos en una solución u oferta técnica concreta.

Poco después de esa reunión, tomamos la audaz decisión de aprovechar el gran trabajo de la comunidad externa que días antes considerábamos una amenaza existencial. Adaptamos nuestro software para aprovechar mejor esa oferta. Para ello, tuvimos que interrumpir el desarrollo de parte del material que inicialmente considerábamos básico para poder aprovechar una ola más grande y mejor.

Todavía conservo el resultado de ese mapa mental en mi escritorio. Me recuerda que nuestras creencias compartidas perduran mucho más allá de cualquier experimento o proyecto concreto. Centra a nuestro equipo de forma que nos permite trascender lo individual y formar parte de un gran propósito, satisfaciendo un deseo humano fundamental que reside en cada uno de nosotros.

Al leer la primera sección de esta guía, espero que usted también descubra las ventajas de crear una cultura organizativa basada en principios abiertos, que trascienda cualquier esfuerzo individual y cree un propósito compartido y duradero capaz de inspirar a los equipos mucho después de que nos hayamos ido.

Mike Walker es el Director Global de los Laboratorios de Innovación Abierta de Red Hat, cuya misión es facilitar y agilizar a los clientes la materialización de ideas innovadoras. Cuenta con 16 años de experiencia en ingeniería y consultoría de TI con tecnologías emergentes, incluyendo especializaciones en desarrollo de aplicaciones, computación en la nube, integración de datos, computación de alto rendimiento y sistemas distribuidos.

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