¿Qué es una cultura informática?

“Cultura” es una palabra bastante ambigua. Sin duda, muchas investigaciones en ciencias sociales exploran qué es exactamente la “cultura”, pero para el ciudadano medio la palabra significa algo diferente de lo que significa para los académicos. En la mayoría de los casos, la “cultura” se asemeja más a algo como “el conjunto de normas y expectativas sociales de un grupo de personas”. Por extensión, entonces, una “cultura de TI” es simplemente “el conjunto de normas sociales y expectativas pertinentes a un grupo de personas que trabajan en una organización de TI”.

Sospecho que la mayoría de las personas se ven a sí mismas como contribuyentes pasivos a esta cosa llamada “cultura”. Claro, sabemos que todos podemos contribuir al cambio cultural, pero no creo que la mayoría de la gente se sienta especialmente capacitada para hacer este tipo de cambio significativo. Además, también podemos observar cambios significativos en las normas culturales que dependen de variables como el tiempo y la geografía. Una empresa de TI en China, por ejemplo, puede tener una cultura muy diferente a la de una empresa en el área de San Francisco. Una empresa de Birmingham, Inglaterra, tendrá una cultura diferente a la de una empresa similar en Berlín, Alemania. Y así sucesivamente.

La cultura es fundamental. Es el alma de una organización, pero es complicado entenderla y darle forma. La “cultura informática” de los años ochenta y noventa difiere de la “cultura informática” actual, y volverá a ser diferente dentro de diez años. Aparte de los cambios generacionales, las normas culturales para los profesionales de las TI también han cambiado.

Hoy en día, la tecnología digital es más social, más accesible a personas con menos conocimientos técnicos y está más integrada que nunca en nuestro mundo orientado al consumidor. Hemos aprendido a valorar la simplicidad, la elegancia y el diseño, y esto ha reflejado los tipos de organizaciones que se están formando.

Así que, en cierto sentido, la cultura informática es una caja de ranas: una entidad variable, cambiante e imprevisible. En otro sentido, la cultura informática es una cuestión relativamente sencilla: Es el tejido conectivo entre las personas y los resultados. Las organizaciones necesitan producir productos, servicios, apoyo, eventos y más. Las personas impulsan ese trabajo y deben ser productivas, eficientes, conscientes del contexto, evolucionar y ser felices. Ninguna de estas atribuciones es opcional: Cuando falta una de ellas, empieza la frustración.

Sin embargo, más importante que definir la cultura de TI hoy, es explorar cómo será una cultura de TI óptima en el futuro. Quiero centrarme en cinco áreas clave que considero facetas críticas de una cultura de TI de alta calidad.

Hagamos esto.

En una organización típica, hay una serie de “conductos/pipelines” diferentes, ya que las personas externas a la organización se conectan a diferentes equipos. Algunos ejemplos son:

• Ventas: prospectos → clientes potenciales → oportunidades → clientes
• Comunidad: usuarios/consumidores → defensores → contribuyentes
• Reclutamiento: clientes potenciales → candidatos → empleados
• Marketing: público más amplio → cualificado → conectado.

También encontrarás pipelines que se relacionan con el flujo de trabajo. Los ejemplos aquí incluyen:

• Ingeniería: características/bugs del producto → especificaciones → código → revisiones → producto
• Producto: requisitos → ideas → backlog → elementos con alcance
• Marketing: mensajes clave/características → ideas → elementos definidos
• Soporte: solicitudes → solicitudes triadas → compromiso

Las organizaciones sufren cuando las personas se dividen en silos, y las canalizaciones desconectadas pueden ser un factor que contribuye a ello, especialmente en las organizaciones de TI. Por lo tanto, estudie cómo puede unir los diferentes canales de una manera sensata y natural (no “forzada”). Por ejemplo, ¿cómo puede su equipo de TI conectarse con el canal de la comunidad? ¿Cómo pueden los miembros de la comunidad apoyar el proceso de ventas? ¿Cómo pueden conectarse los flujos de trabajo de ingeniería y marketing? ¹⁾

Si se hace bien, se reducen los silos, se integran las culturas de los equipos y se reducen la complejidad y los obstáculos en el camino.

Paso mucho tiempo trabajando con empresas, ayudándolas a crear comunidades internas y flujos de trabajo organizativos. Aunque hay muchos factores que influyen en el inicio de este trabajo, siempre me centro en un área clave: el flujo de trabajo asíncrono.

En pocas palabras, el flujo de trabajo asíncrono es la capacidad de los empleados de poder trabajar en cualquier cosa, desde cualquier lugar y en cualquier momento. Las organizaciones convencionales combinan reuniones en persona, sesiones de pizarra, debates en línea y otros métodos de colaboración. Pero la multiplicidad de formas de trabajo hace que la información se pierda a menudo. Por ejemplo, las reuniones en persona sin notas claras significan que los que están fuera de la sala tienen un déficit de contexto.

El flujo de trabajo asíncrono ayuda a resolver este problema. Cuando nos centramos en debatir ideas y proyectos en un entorno electrónico, el contenido y las discusiones se archivan y están disponibles para todos. Esto hace que las organizaciones (incluidas las de TI) sean más abiertas y transparentes. Esto no significa que no se puedan celebrar reuniones presenciales, pero hay que reforzar la política de tomar notas y decisiones de forma que, en última instancia, acaben en línea para todo el equipo.

El flujo de trabajo asíncrono es fundamental para que las organizaciones escalen y es mejor integrarlo lo antes posible. Requiere disciplina y formación, pero, si se hace bien, rompe los silos, abre oportunidades en toda la organización y crea responsabilidad y una poderosa huella de mejores prácticas (y fracasos) que puede ser inestimable.

Vengo del mundo del código abierto, donde la noción de meritocracia ha sido impregnada en nuestra cultura. En este contexto, una cultura meritocrática es aquella en la que todo el mundo es juzgado por sus méritos, y no importa cuál es su sexo, su color de piel, el coche que conduce, su corte de pelo, etc. Se les juzga por sus contribuciones.

Recuerda que la meritocracia no es un marco o un modelo. Es una filosofía. La meritocracia puede ser difícil de poner en práctica por todo tipo de razones, pero creo que es una importante luz de guía para nuestro trabajo.

Cuando piense en su cultura de TI, piense en cómo puede proporcionar una vía en la que cualquiera pueda mostrar sus capacidades y contribuciones. Aquí es donde es importante estar conectado. Las mejores organizaciones que he visto tienen la capacidad de que personas de toda la organización contribuyan. Y aquí es donde el flujo de trabajo asíncrono puede ser enormemente útil. El seguimiento de la gestión de proyectos, la ingeniería y el marketing en un sistema interno abierto y en línea ofrece la oportunidad de que las personas de los distintos equipos se alimenten y contribuyan.

Cuando he visto esto en funcionamiento, he observado contribuciones sorprendentemente valiosas: el departamento legal se alimenta de la ingeniería (por ejemplo, revisando cuestiones de licencias/derechos de autor/firmware), los representantes de ventas se alimentan de la comunidad (por ejemplo, alimentando bases de conocimiento compartidas y clientes potenciales), la gente de producto se alimenta del soporte (por ejemplo, coordinando en torno a las solicitudes de los clientes), y más allá.

No hay dos organizaciones iguales. Bestias aparentemente similares como Microsoft e Intel, o Mattermost y Slack, o Canonical y Red Hat, encarnan culturas totalmente diferentes. Como tal, podemos aprender diferentes lecciones de diferentes organizaciones, pero la verdadera visión de lo que hace que su organización funcione tiene que ser formada con su gente, procesos y flujo de trabajo en mente.

Por ello, para optimizar realmente una cultura de TI, debemos experimentar.

La construcción y ejecución de experimentos a pequeña y gran escala nos ayudará a descubrir nuevas ideas que podemos utilizar como pistas para ayudarnos a tomar futuras decisiones. Con uno de mis clientes, por ejemplo, puse en marcha un experimento para recompensar a los colaboradores con diferentes tipos de validación (tanto intrínseca como extrínseca) de su trabajo a diferentes niveles de participación. Esto nos ayudó a determinar qué tipo de validación apreciaban las personas y, como ventaja, también se aplicó al personal (que también quería que se validaran sus contribuciones). Se trataba de un pequeño experimento, pero analizamos los resultados en busca de pistas que pudieran servir para futuros experimentos. Aplicamos lo que aprendimos al trabajo futuro y vimos algunos resultados excelentes.

La clave aquí es basarse en los datos y, francamente, ser honesto con uno mismo mientras se experimenta. Necesitamos datos para determinar adecuadamente el éxito o el fracaso de un experimento, y tenemos que ser honestos a la hora de despojarnos de nuestros objetivos y prejuicios internos para ver los resultados del experimento bajo una luz objetiva.

Podemos llevar a cabo estos experimentos en toda la organización de TI, y deberíamos animar a los empleados a realizar una lluvia de ideas por segmentos. Pueden ser pequeños ejercicios que implican costes muy limitados y que pueden aportar conocimientos increíbles. Pueden servir para diversificar las ideas y limitar el riesgo. Recomiendo encarecidamente que se establezca una cadencia regular en la que se lleven a cabo diferentes experimentos en varios equipos. Esto puede dar grandes resultados y ofrecer un entorno maravillosamente creativo a sus empleados.

Mucha gente entiende el valor de aceptar el fracaso como medio para aprender de él. Miles de personas leen libros y artículos sobre este tema y, con la mejor voluntad del mundo, intentan llevarlo a sus organizaciones.²⁾

Lamentablemente, en muchos casos podemos ver una comprensión académica de esto, pero no mucha aplicación práctica. En la mayoría de las organizaciones, el liderazgo va cuesta abajo. Si se tiene un líder amargado y desagradable, se obtiene una cultura amargada y desagradable. Si se tiene un líder atractivo, respetuoso y amable, se obtiene una cultura más positiva. Por lo tanto, la aceptación del fracaso debe extenderse a todos los niveles de forma significativa.

Los mejores líderes de TI que he visto abrazar el fracaso han sido notablemente francos sobre los fracasos, tanto a nivel organizativo como personal. Han dicho: “Metí la pata y así es como aprendí y mejoré”. Estas conversaciones no pueden ser frases hechas. Tienen que ser auténticas, y esto puede ser difícil de inculcar en las rutinas diarias de los líderes de una organización.

Otro elemento es reforzar en los demás el valor de aceptar el fracaso. No se puede predicar el valor del fracaso y luego machacar a la gente cuando fracasa. Por supuesto, hay que ser disciplinado a la hora de exigir la excelencia a los miembros de la organización, pero hay que basar las críticas en un conjunto de pasos constructivos. El enfado, la frustración y el enfado son normales y esperables, pero hay que aumentarlos con una orientación sabia y constructiva. Nuestro objetivo final es que la gente mire hacia atrás y sienta que ha crecido y mejorado como resultado de sus fracasos.

Por supuesto, sólo estoy arañando la superficie de lo que es una gran cultura de TI, pero creo que si puede tomar estas cinco áreas y empezar a construirlas en su organización, verá algunos resultados excelentes.

Jono Bacon es un destacado gestor de comunidades, conferenciante, autor y podcaster. Es el fundador de Jono Bacon Consulting, que ofrece estrategia/ejecución de comunidades, flujo de trabajo para desarrolladores y otros servicios. Anteriormente fue director de la comunidad en GitHub, Canonical, XPRIZE, OpenAdvantage, y consultó y asesoró a una serie de organizaciones.

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